Модель формування та реалізації стратегії підприємства

Розглянемо модель формування та реалізації стратегії. Розробленню стратегій та концепцій розвитку ринку продукції садівництва передує формування певної парадигми, що являє собою сукупність теоретичних та методологічних положень, прийнятих науковою спільнотою сучасності, та певна систему поглядів щодо майбутніх змін, які використовуються як модель, стандарт для наукового дослідження, інтерпретації, оцінки та систематизації наукових даних, для осмислення гіпотез і вирішення завдань, що виникають у процесі наукового пізнання.

Одночасно з парадигмою, окреслюється певна концепція розвитку підприємства — це системна сукупність поглядів, розумінь, тлумачень, яка дає можливість оцінити та зрозуміти певне явище і його динаміку. Концепція чіткіше, ніж парадигма, визначає очікуваний напрям розвитку, прийнятні засоби регулювання та впливу, бажані результати й стратегічну мету. У стратегічному управлінні концепцію розглядають як певний задум, систему оцінок для сприйняття майбутнього. Детальніше концепція втілюється в місії та цілях у стратегіях розвитку підприємства.

Розглянемо наступну послідовність: місія — бачення — стратегічний намір. Місія — сенс існування організації, її роль в світі та значення для суспільства. Підприємницьке бачення (протомісія) — надихаюча панорама світлого майбутнього, бачення того, якою стане компанія, її бажаний вигляд.

Проекція в майбутнє об’єднує бачення та стратегічний намір, але різниця між ними приблизно така ж як між словами «мрія» та «ціль». Вся справа в конкретизації. Бачення та стратегічний намір — це конкретизація місії, зведення її до формули, що мотивує людей на великі звершення, але стратегічний намір — це напрямок головного удару, об’єднання сил команди.

Стратегічні наміри усувають розрив між формулюванням та реалізацією задач, різними рівнями управління, внутрішнім та зовнішнім середовищем. Зовнішнє і внутрішнє середовище — сполучені посудини.

Розроблення програми дій щодо реалізації стратегії розвитку та їхнє коригування

Функціональні підсистеми тактичного забезпечення

Інвестиційна

Ресурсна

Організаційна

Виробнича

Визначення механізмів реалізації стратегії розвитку

Маркетингова

Моніторинг ситуації та коригування розвитку

Формування парадигми розвитку підприємства

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища (SWOT—аналіз)

Формування концепції та місії (протомісії та стратегічного наміру) підприємства

Визначення цілей діяльності організації; «дерева цілей», «кортеж переваг» у межах політики розвитку

Розроблення стратегії розвитку підприємства, формування «стратегічного набору»

Критерії реалізації стратегічних цілей

Рис. 5.1. Модель формування та реалізації стратегії розвитку

SWOT-аналіз — це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

· Сильні сторони (Strengths) — переваги організації;

· Слабкості (Weaknesses) — недоліки організації;

· Можливості (Opportunities) — фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;

· Загрози (Threats) — фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.

В цілому, проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці (рис.5.2) так званої «матриці SWOT-аналізу». У відповідні клітинки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози.

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1.	ПОЛЕ «СІМ»	ПОЛЕ «СІЗ»
2.
3.
Слабкі сторони	ПОЛЕ «СЛМ»	ПОЛЕ «СЛЗ»
1.
2.
3.

Рис. 5.2. Матриця SWOT-аналізу

Сильні сторони підприємства — те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування тощо.

Слабкі сторони підприємства — це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що організації поки не вдається в порівнянні з іншими підприємствами і ставить його в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості — це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, поява нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення тощо.

Ринкові загрози — події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваноті тощо.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сила і можливості); «СІЗ» (сила і загрози); «СЛМ» (слабкість і можливість); «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробленні стратегії поведінки організації.

Встановлення цілей є визначною фазою в процесі планування. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази. Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам: конкретність та вимірюваність; орієнтація у часі; реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації; несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність; сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності. Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (табл.5.1)

Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO – management by objectives). У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації (рис.5.3).

Сутність концепції МВО:

1) визначення мети діяльності кожному працівнику організації;

2) забезпечення взаємозв’язку всіх цілей;

3) забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети;

4) співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.

Переваги МВО:

1. Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.

2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.

3. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Недоліки МВО:

1. Складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт.

2. Імовірність витоку інформації за умов доведення цілей до кожного підлеглого.

3. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.

Сьогодні цілі та задачі, поставлені перед підприємством можна віднести до однієї з чотирьох сфер діяльності:

Фінансова діяльність — реалізація цілей акціонерів;

Робота зі споживачами — задоволення потреб споживачів на висококонкурентних ринках;

Господарська діяльність — створення таких механізмів, за допомогою яких досягається ефективне безперебійне функціонування підприємства;

Внутрішні можливості — виправдання очікувань та розвиток потенціалу співробітників, професіоналізм яких визначає майбутнє компанії.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів: 1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі функціонування організації; 2) встановлення загальної мети організації; 3) побудова ієрархії взаємозв’язаних цілей («дерева цілей»); 4) встановлення поточних індивідуальних цілей та задач для окремих підсистем та виконавців як інструменту забезпечення їхнього виконання.