Общая характеристика ситуации

Потребность разработки кадровой политики в группе предприятий «Русь» Ивановской области в конце 90-х годов была обусловлена рядом серьезных причин, затрагивающих как само предприятие, так и всю отрасль текстильного производства.

Работа предприятия «Русь» с 1991 по 1995 г. заставила руководство предприятия по-новому взглянуть на стратегические и технические цели развития предприятия и отрасли.

Основные цели предприятия «Русь»

1. Возрождение и модернизация текстильной отрасли области путем привлечения крупных иностранных инвестиций.

2. Обеспечение полной загрузки текстильной отрасли области и регулярных поставок сырья.

3. Вывод продукции ивановских текстильных предприятий на международный рынок.

4. Решение социальных проблем региона (создание новых рабочих мест, исполнение местного бюджета).

5. Отказ от привлечения средств федерального бюджета для решения региональных проблем (неплатежи, выплаты, централизованные ресурсы).

Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»

1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстильных предприятий области.

2. Добиться бесперебойных поставок сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях производства (не менее 80 тыс. т в год).

3. Модернизовать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность продукции путем лизинга новейших образцов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды предприятий и новые технологии производства.

4. Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и способную современно организовать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках.

5. Создать дополнительно 10 тыс. рабочих мест.

6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстильной отрасли Ивановской области.

7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских предприятий за рубежом за счет реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства.

Предприятие «Русь» имеет намерение осуществлять регулярные поставки хлопка из-за рубежа в Ивановскую область, контролировать процесс его переработки на текстильных предприятиях, а также заниматься сбытом готовой текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках, активно используя свои связи с поставщиками и потребителями текстильной продукции.

В результате профилирующая отрасль экономики региона получит возможность провести модернизацию оборудования, выпускать продукцию, соответствующую международным стандартам качества, получить мощную сырьевую базу и существенно укрепить позиции отечественных производителей на рынке.

За счет выполнения поставленных задач будут решены многие социальные проблемы региона, как-то:

• сокращение безработицы;

• пополнение бюджета;

• ликвидация неплатежей и т.д.

Решение выделенных задач наряду с соответствующим финансовым и материально-техническим подкреплением требует принципиально новых подходов к системе кадрового обеспечения, так как необходимо переподготовить или повысить квалификацию практически всех категорий работников предприятия.

Состояние предприятия «Русь»

Предприятие было создано в 1991 г. как многопрофильная структура, занимающаяся различными видами деятельности – от текстильного производства до инвестиционных операций. В течение ряда лет предприятие «Русь» успешно работает на рынке внедрения новых направлений в менеджменте текстильного производства. В 1993 г. на основе генеральных договоров о совместной деятельности было создано объединение крупных текстильных производителей и обрабатывающих предприятий, которое занималось поставкой хлопка-волокна из Узбекистана и его переработкой в готовые ткани.

В настоящее время в «Русь» входят 11 крупных текстильных предприятий региона. Всего крупных и средних текстильных предприятий в области 49. В 1994 г. произошла структурная реорганизация в управлении группой предприятий «Русь». На базе 11 предприятий, работающих на основе договоров о совместной деятельности, создан холдинг «Русь». Существенно изменены задачи всех входящих в холдинг предприятий. Оставаясь юридически самостоятельными в решении оперативных вопросов управления производством, они строят свою долгосрочную стратегию только при одобрении руководства холдинга.

Предприятия, входящие в холдинг, реализуют полный цикл производства текстиля, начиная от пряжи и кончая готовой продукцией. В 1993-1994 гг. прошла частичная модернизация машинного парка предприятий, хотя до настоящего времени в ряде производств используется оборудование XIX в. Оборудование в основном ориентировано на переработку узбекского хлопка.

«Русь» имеет стабильный портфель заказов, хотя вследствие постоянного роста цен на энергоносители и сырье испытывает трудности со сбытом готовой продукции на внутреннем рынке, так как импортная аналогичная продукция дешевле. При реализации продукции на внешних рынках особое значение приобретает качество выпускаемой продукции, повышение которого достигается за счет модернизации машинного парка и переподготовки персонала.

1995 год предприятие закончило с хорошими финансовыми результатами, имея определенный задел на 1996 г. Среднегодовая загрузка мощностей на предприятиях «Русь» составила в 1995 г. 55% (средняя по отрасли – 37%).

Хотя в Ивановской области в этот период был самый высокий уровень безработицы (до 40% в отдельных районах), за 1993–1995 гг. с предприятий «Русь» не было уволено ни одного рабочего, за исключением случаев грубейшего нарушения трудовой дисциплины. При реорганизации структуры управления в 1994 г. сокращенный управленческий персонал на всех предприятиях холдинга был переподготовлен и начал работу на других производственных участках.

Руководством холдинга был разработан инвестиционный проект, получивший одобрение всех директоров предприятий, реализация которого смогла бы обеспечить эффективную работу не только холдинга, но и всей текстильной отрасли региона.

Выполнение данного проекта потребовало от руководства холдинга разработки программы кадрового обеспечения проекта, так как на тот период времени в составе управляющих холдинга не было специалистов, имеющих специальное профессиональное внешне-экономическое образование и достаточный опыт работы управления инвестиционными проектами.

Кадровый потенциал предприятия «Русь»

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административный аппарат холдинга состоит из 8 человек (4 управляющих и 4 технических работника). Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

18-30 лет.......................................................................................................................................................... 4

31-40............................................................................................................................................................... 41

41-50............................................................................................................................................................... 35

Свыше 50....................................................................................................................................................... 20

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на предприятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на предприятии 83% – женщины, что накладывает определенные обязательства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема движения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной степени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях затраты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не планируются. В большинстве своем работающие на предприятиях – уроженцы Ивановской области. На работу из других регионов высококвалифицированные специалисты не приглашаются из-за невозможности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уровень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспективных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых подходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят единой согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходимость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответственность за:

• планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

• постоянную аттестацию кадрового состава;

• обеспечение условий интеграции новых работников в коллектив предприятий и оценку испытательного срока;

• разработку системы повышения квалификации для всех категорий работников;

• стимулирование кадров и разработку системы повышения заинтересованности в результатах труда;

• подготовку кадрового резерва руководителей среднего и высшего звена управления;

• обеспечение социальной защищенности работников.

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению генерального директора, в период подготовки и реализации инвестиционного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает решение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным проектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, предварительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2–3 человек должна подчиняться непосредственно руководству холдинга и разрабатывать предложения по:

• продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т.д.);

• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предприятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразделений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специалистов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника холдинга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти аттестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишенным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? – подал реплику директор завода «Текстиль». – В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кадров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, руководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вертеться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприятиям, – встал директор хлопкопрядильной фабрики. – Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом – знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, – поддержал исполнительный директор. – Отсутствие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» попадает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реализации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить необходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

• количественному;

• качественному;

• временному.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае – оценим необходимый потенциал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, – прервал выступавшего генеральный директор. – Сократился управленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освоены новые рабочие специальности».

«Все это так, – вновь заговорил исполнительный директор, – но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняшнего дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением планирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и организационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одобрили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, – вступил в дискуссию финансовый директор. – Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицированной рабочей силы. Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персонал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком подходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;

• прекращение приема на работу;

• активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;

• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, – вновь взял слово генеральный директор. – Однако не хлебом единым жив человек. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, – это современное состояние трудового сознания, которое все в большей степени характеризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного исследования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции – 45, в ФРГ – 25, в России – менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются следующие:

1) труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;

2) низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду – низкий уровень заработной платы;

3) в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

4) многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;

6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего закрепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персоналом. Эти сведения получены в результате социологического обследования, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого – повышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считавших оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие трудового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные недостатки – 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смогли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалистов: полное соответствие – 6,27%, отдельные недостатки – 40,19, отсутствие соответствия – 38,78, затрудняются ответить – 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на заработную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряются развитие и полное использование способностей работника: полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично – около половины, что говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день – как создать команду единомышленников, одинаково видящих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», – подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? – попросил слова директор предприятия «Текстиль». – Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т.д. – все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, – прервал его коммерческий директор. – Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экспорт, – продолжал директор завода «Текстиль». – Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном работаем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране привела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного обмена продукции нашего предприятия на товары других производителей. Иногда такие цепочки включают 12–15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в основном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках продукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уровень безработицы в области, да и длительный стаж работы на предприятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, – взял слово коммерческий директор. – Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смогут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только мировыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш машинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема – создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12 специалистов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной профессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам необходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двухнедельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал – это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».

«Давайте подведем некоторые итоги, – вновь взял слово генеральный директор. – Мне представляется, что предстоящий проект – хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом изменить психологию в отношении к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются следующие:

Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотрудников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?

Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способности сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изменениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей предприятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава персонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие планируются в настоящее время и в будущем мероприятия в области персонала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые проблемы, либо нам придется признаться в собственной несостоятельности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные рубежи».

Таблица 4.22.1. Профессиональная подготовка работников группы предприятий «Русь»