Модель процесса управления по целям (УПЦ)

Миссия

Цели работы руководителя
Джон Аткинс (подпись)		7/2		Управляющий заводом
Подготовлено руководителем		Дата		Должность руководителя
Л. У. Кроуфорд (подпись)		7/2		Президент
Проверено контролирующим лицом		Дата		Должность контролирующего лица
Формулировка целей	Приоритет	Дата	Итоги или результаты
1. Увеличить объем поставок до 98% всех запланированных по графику поставок	А	6/31
2. Снизить объем отходов до 3% всего используемого сырья	А	6/31
3. Сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел. /год	В	2/1
4. Обеспечить снижение текущих расходов на 10% ниже, чем запланировано в бюджете	А	1/15
5. Установить радиоизотопную систему контроля качества стоимостью не свыше 53 тыс. долл.	А	3/15
6. Улучшить производственное календарное планирование и профилактическое обслуживание, чтобы повысить время эксплуатации машинного оборудования до 95% мощностей	В	10/1	-
7. Завершить в этом году программу повышения квалификации руководящих кадров в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес)	А	6/31
8. Прочитать лекции по управлению производством на курсах повышения квалификации в университете	В	6/31

Источник: Anthony P. Rala, Managing by Objectives (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

Типология одноразовых и постоянных планов

Одноразовые планы	Постоянные планы
Программы v Планы достижения определенных целей v Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет v Масштабные планы, могут включать в себя несколько проектов. Примеры: Создание авиалайнера «Boeing 777», орбитальной космической станции.	Политика организации v Общее руководство действиями v Основывается на общих целях / стратегическом плане организации v Определяет рамки для принятия решений Примеры: политика отказа от употребления алкоголя на рабочем месте, политика в отношении сексуальных домогательств, политика постоянных усовершенствований, цикл Шуарта.
Проекты v Также представляют собой набор планов, направленных на достижение определенной цели v В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования v Зачастую проекты являются частью одной крупной программы. Пример: создание разгонного блока многоразового космического корабля.	Правила v Относятся к одной области деятельности v Описывают надлежащее выполнение тех или иных действий v Могут применяться в зависимости от условий Пример: запрет на курение в местах хранения легковозгораемых материалов.   Процедуры: v Иногда называются стандартными операционными процедурами v Детально описывают последовательность шагов, направленных на достижения определенного результата. Примеры: процедура возврата денег, процедура рассмотрения жалоб работников.

Горизонты планирования.

Традиционные подходы к планированию

Место центрального отдела планирования в организационной структуре

Современные подходы к планированию

Современным подходом является децентрализованное планирование, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов. Данная практика позволяет разрешать некоторые возникающие между плановиками и остальными работниками конфликты, ибо планы разрабатываются теми, кто «обречен» на их выполнение, а не «верхами» организации.

Пожалуй, наиболее компетентными специалистами по децентрализованному планированию являются сотрудники компании Johnson & Johnson (33 направлениябизнеса, 168 подразделений в 53 странах мира). Высшее руководство доверяет постановку целей менеджерам подразделений, которые, как показывает практика, ставят перед собой куда более амбициозные, чем ожидало начальство, задачи. Исполнительный директор компании Ральф Ларсен говорит: «Самый простой способ испортить настроение работникам – это спустить [из штаб - квартиры] какой-нибудь указ. Необходимо объяснить людям суть проблемы и продолжать, пока они сами найдут решение».

Р.Ларсен был инициатором программы «Воссоединение», предусматривающей периодические собрания менеджеров подразделений для обсуждения текущих проблем и возможностей и разработки стратегических планов. Подобные группы (специальные группы планирования) можно встретить и в некоторых других организациях. Специальная группа планирования – это временная группа линейных менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущая полную ответственность за процесс планирования компании.

Структурное расположение децентрализованных функций планирования