Установление целей

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "рост — доля", которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)).

Эта модель представляет собой своеобразное отображение по­зиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых ис­пользуется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продук­ции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением ис­следовательской работы, проведенной специалистами консалтин­говой компании "Бостон консалтинг груп").

В процессе изучения деятельности различных компаний, произ­водящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышлен­ности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удво­ении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%.*

* Boston Consulting Group Staff. Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group, 1968, reprint, 1970, 1972.

Было также установлено, что эта тенденция имеет место прак­тически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются од­ним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании пе­ред другой.*

* Johnson, Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategi: Text and Cases,3-rd edition. New York: Prentice Hall, 1993.

В результате проведенной работы с помощью статистических методов были выявлены эмпирические зависимости, описываю­щие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объе­ма производства. Таким образом, один из основных факторов кон­курентного преимущества — низкие издержки производства — был однозначно связан с объемом производства продукции, а следова­тельно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпи­рические выводы благоприятно воспринимаются деловыми круга­ми, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегичес­кие выводы относительно состояния и характера развития конк­ретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. подход BCG использовался в более 100 компаний. В конце 70-х годов уже отмечалось, что кон­цепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30 лет, ана­лизируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использова­ние модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неиску­шенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на пото­ке денежной наличности фирмы, который либо направляется (по­требляется) на проведение операций в отдельно взятой области бизнеса, либо возникает (порождается) в результате таких опера­ций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной налич­ности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерыв­ности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в резуль­тате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть ин­вестирована в новые области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы пред­полагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допусти­мых стратегических решений относительно того, как можно дос­тичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.*

* Нах, Arnoldo С. and Majluf, Nicoeas S. 1983. The Use of the Growth-Share Matrix in Strategic Planning, Interfaces, Vol. 13, № 1 (February), pp. 46—60.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от поло­жения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом простран­стве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат от­кладывается значение темпов роста рынка (соответствующего ис­следуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение сво­ей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем де­нежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высо­кой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Общий смысл модели BCG состоит в том, что на оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в дан­ном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с цент­рами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 7-2). Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна об­щему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствую­щего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (биз­нес-области) выделяется сегмент, характеризующий относитель­ную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для полу­чения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Рис. 7-2. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-облас­ти, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в ниж­ней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии мо­дели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической (если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объемом про­изводства, установленную экспериментальным путем BCG, то по­лученная функция будет иметь вид прямой линии). Поэтому обыч­но коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображе­ние конкурентной позиции (которая понимается здесь как отноше­ние объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функ­циональной зависимости между объемом производства и себестои­мостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выде­лить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (см рис.7-2):

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля биз­нес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная для бизнес-области на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля биз­нес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля биз­нес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки", "собаки". Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарк BCG".

"Звезды"

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занима­ющие относительно большую долю бурно растущего рынка, опера­ции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерам и своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвращение последних.

"Дойные коровы"

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относитель­но большую долю рынка. Однако со временем рост соответствую­щей отрасли заметно замедлился. Обычно "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в по­добную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Та­кая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

"Вопросительные знаки"

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но зани­мают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоя­тельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с це­лью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие биз­нес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за сво­ей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и ос­таются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая сте­пень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополни­тельных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до пози­ций "собаки".

"Собаки"

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении увеличения доли рынка обязательно встречает сопротивление доминирующих в этой отрасли конкурентов. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживаться на таких позициях.

При использовании модели BCG очень важно правильно изме­рить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более. От­носительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама яв­ляется лидером, то рассматривается ее отношение к первой следу­ющей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В про­тивном случае это будет означать, что какие-то компании имеют в этой бизнес-области большие конкурентные преимущества по срав­нению с данной.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические по­зиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратеги­ческий баланс понимается с точки зрения перспектив расходова­ния и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый компанией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует компания, сужает­ся, у компании появляются излишние финансовые ресурсы, кото­рые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Тео­ретически, компания должна была бы возвратить эти средства сво­им акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали в какое пред­приятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа уп­равленческого персонала, а также налоговое законодательство под­талкивают осуществлять инвестиции в рамках уже действующего предприятия, т.е. вкладывать свой капитал в новые области бизне­са, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекатель­ными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше вни­мания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими посто­янного притока денежных средств в течение достаточно длительно­го времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Иногда срок оку­паемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конст­рукторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. По­давляющее большинство компаний не могут поддерживать струк­туру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звезд­ные" бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая фи­нансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения раз­вития этих направлении другими необходимыми ресурсами, таки­ми, как квалифицированная рабочая сила, оборудование, произ­водственные площади, специализированный управленческий пер­сонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким об­разом, что компании истощат свои ресурсы и будут поглощены теми компаниями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизне­са из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практичес­ки закономерной в отраслях высоких технологии (микроэлектронике, телекоммуникациях, аэрокосмической, биомолекулярной и др.).

Однако, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", компания ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, но при этом он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому компании с биз­нес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звез­дам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звез­дные" компании.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики пре­дупреждают: «Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес — "дойная корова" имеет большую ценность для конкурен­та, нежели для вашей компании, то тогда такой бизнес надо про­давать».*

* Sharplin Arthur, Strategic Managemen. New York: McGraw-Hill Book Company, 1985.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, по­рождаемых "дойными коровами", отдается "вопросительным зна­кам", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "вопроситель­ные знаки" или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значи­мыми для организации при условии занятия ими узкоспециализи­рованной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае достижение доминантного положения в такой отрас­ли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего компании) может по­требовать таких дополнительных инвестиций, на которые органи­зация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидае­мый доход не получен, то необходимо отказываться от подобной деятельности.

Модель BCG предполагает, что компания должна устанавливать цели, касающиеся желаемой доли рынка, на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели, относящиеся к способам заво­евания и удержания своего рынка, — на стадии роста, а цели, касающиеся получения и распределения получаемого дохода, — только на стадии зрелости.*

* Rowe, Alan J., Mason, Richard and Dickel, Karl E., Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach. Reading, MA.Addison-Wesley, 1982; Wheeten, Thomas L. and Hunger, David J., Strategic Management and Business Policy, 4-th edition. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992\

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели BCG, является стратегия получения значительной доли рынка для бизне­са, находящегося в стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "вопросительных знаков" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в страте­гическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют вы­бор вполне определенных направлений действий:

"звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю свое­го бизнеса на рынке;

"вопросительные знаки" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

"дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

"собаки" должны довольствоваться своим положением либо со­кращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

Ограниченность использования модели BCG состоит в том, что она строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа небес­спорным. Прежде всего эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показы­вают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть, однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следую­щих двух посылках:

• чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

• чем больше доля рынка, тем сильнее компания.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями орга­низации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе модели BCG ле­жит представление о том, что в процессе жизненного цикла отрас­ли поток денежной наличности достигает своей наибольшей вели­чины тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-об­ласть с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, пред­полагается, что на стадии зрелости отрасли фирма с более высо­кой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наи­меньшие издержки и может без дополнительных инвестиций полу­чать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на единицу продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точ­ности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой эту зависимость можно приложить к анализу связи между объемами производства и прибылью. И прак­тически невозможно утверждать, что объемы производства отра­жают конкурентоспособность фирмы в данной отдельно взятой биз­нес-области. Это неверно хотя бы потому, что в данном случае на­лицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследо­вании производственной функции, на функции менеджмента, мар­кетинга, учета, планирования и т.д.

Как первая модель стратегического анализа и планирования модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны и тео­ретиков, и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным измене­ниям в доле рынка, а следовательно, и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влдяние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнориру­ются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются приме­нить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Модель GE/McKinsey (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами "Бостон кон­салтинг груп", стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схо­жие с ней в основополагающей идее, но вместе с тем некоторым образом отличающиеся, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Так, в начале 70-х годов появилась аналитическая модель, со­вместно предложенная компанией "Дженерал электрик" (General Electric) и консалтинговой фирмой "МакКинси и Ко." (McKinsey & Со.) и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 г. она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стра­тегических позиций бизнеса. Одно время, в середине 80-х годов, считалось, что примерно 36% компаний из списка "Форчун 1000" и 45% компаний из списка "Форчун 500" внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, используемую для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной де­ятельности корпорации. Главной особенностью этой модели яви­лось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рас­сматриваться не только "физические" факторы, такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и субъективные, характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, тех­нологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стра­тегическому управлению и планированию под разными названия­ми. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. На­пример, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия мо­гут говорить о ее назначении, например, название "матрица ры­ночной привлекательности и конкурентных позиций", или больше подчеркивать форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма".

Первоначально матрица была разработана в компании "Джене­рал электрик" в качестве попытки решить проблему сравнительно­го анализа ее 43 по своему важных видов коммерческой деятельно­сти. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, так как с ее помо­щью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по характеристикам. Путем количественной оценки субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое/решение при­нималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако с помощью такой модели стало можно более точно упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде компании "Дженерал электрик" была распространена такая фраза: "Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались опре­деленные весовые коэффициенты, конечным результатом исполь­зования матрицы оказывалось количественное позиционирование отдельных видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизне­са более точной.

Структуру модели GE/McKinsey характеризует то, что в центре ее внимания находится будущая прибыль или будущая отдача ка­питаловложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализи­ровать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспек­тиве.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов на получение дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным пара­метрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объе­мы продаж, прибыль и фондоотдача, т.е. строго количественные параметры, но и такие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность, т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3 х 3 (рис. 7-3). По осям Y и X выставляются интегральные оценки соответственно привле­кательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного пре­имущества корпорации на соответствующем рынке (или сильных сторон конкретного бизнеса корпорации). В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это делает данную модель более полной в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной, с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рис. 7-3. Структура матрицы GE/McKinsey

Параметры, с помощью которых оценивается положение биз­неса по оси Y, практически неподконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на них практи­чески невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2 х 2, в модели GE/McKinsey размерность матрицы увеличена до 3 х 3. Это позволило не только проводить более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Ось Y и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка состоит из девяти клеток. Стра­тегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, сред­ний бизнес и сомнительный бизнес.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в об­ласть "победителей", имеют лучшие или средние, по сравнению с остальными, значения факторов привлекательности рынка и пре­имуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по по­воду дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа "Победитель 1 ", харак­терны наивысшая степень привлекательности рынка и относитель­но сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием "Победитель 2 " характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень отно­сительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слиш­ком далеко. Стратегической задачей такой компании является прежде всего определение слабых и сильных сторон, а затем осуществле­ние необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позицию "Победитель 3" занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на сред­нем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и ин­вестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы про­изводства и таким путем добиваться увеличения прибыльности сво­его предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют "Проигравшим" Это такие виды, которые об­ладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни од­ним из высших параметров, откладываемых на осях Х и Y.

Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды биз­неса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вов­се, так как связь между такими инвестициями и, массой прибыли компании отсутствует.

Для "Проигравшего 1" характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (сред­няя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, разви­вать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уро­вень риска, стремиться по возможности превращать отдельные силь­ные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого сделать нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для "Проигравшего 2" характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Данная позиция не характеризует­ся сильными сторонами или возможностями. Отрасль бизнеса ско­рее можно назвать непривлекательной. Компания, очевидно, не яв­ляется лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении ком­пании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении рис­ка, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлага­ют хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.

Позиции " Проигравшего 3" определяются низкой привлекатель­ностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ ком­пании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воз­держаться вообще от каких-либо инвестиций либо выходить из данного бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, ко­торые могут как расти при определенных условиях, так и, наобо­рот, сокращаться. Если бизнес относится к "сомнительным" (верх­ний правый угол), что связано, как правило, с относительно не­значительными конкурентными преимуществами компании, вов­леченной в весьма привлекательный и перспективный, с точки зре­ния состояния рынка, бизнес, то возможны следующие стратеги­ческие решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преиму­ществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирова­ние в ее развитие;

3) если и первое и второе оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

"Средний бизнес" характеризуется отсутствием каких-либо осо­бенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегичес­кую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

'Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относитель­ных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют "Производителями прибыли". В таком положении управлять инвести­циями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использо­вались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 г. таких переменных осталось только 15. Шесть из 15 переменных были использованы для оценки рыночной при­влекательности (ось Y), а оставшиеся девять были сгруппированы по двум факторам — рыночная позиция и конкурентная мощь, для описания относительного преимущества компании на соответству­ющем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие переменные, указанные в табл. 7-1.