Гибкость - умение приспосабливаться и самообновление

Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Именно эти качества присущи японцам сегодня.

Наиболее сложная задача американских корпораций - вос­становить утерянную с возрастом и размерами гибкость. Мы бывали во многих штаб-квартирах компаний, где в букваль­ном смысле чувствуется недостаток жизнеспособности и гибкости. Конечно, это не физический упадок, однако аура тяже­ловесной скуки и преданности исходила от тяжелых ковров, стен, обшитых красным деревом, полок, перегруженных вну­тренними инструкциями. Мы также убеждены в том, что существует обратная связь между размером подразделения или отдела и средним уровнем мотивации его сотрудников и гибкостью систем фирмы.

Мы уже говорили о действиях, которые могут повысить гибкость. Кратко повторим их.

Мелкие, просто управляемые системы вместо сложных.

Персонал, в состав которого входят люди, владеющие разными профессиями, и узкие специалисты, и люди, способные мыслить широко.

Минимум бюрократических правил, процедур, символов.

Практические действия по стабилизации занятости. Уменьшение числа уровней управления и ликвидация территориаль­ной раздробленности.

Гибкая система оплаты труда, делающая работника за­интересованным в результатах.

Гибкость - важный фактор, характеризующий процесс перемен. Очень важно, чтобы каждое подразделение в органи­зации было самостоятельно в разработке своих собственных подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая философия должны сделать этот процесс целеустремленным, однако он не должен сковывать инициативу и творчество.

Руководители и рядовые сотрудники постоянно ищут новые пути к гибкости. Вот некоторые вопросы, которые, как мы считаем, должны задать себе люди, желающие добить­ся большей гибкости.

Существует ли новая технология или система организации труда, которая могла бы сделать нас более отзывчивыми к требованиям рынка?

Собираемся ли мы перейти к столь жесткой и дорогой сис­теме или предлагаемая система достаточно гибка и впослед­ствии может быть изменена?

От каких вариантов мы отказываемся, вступая на этот путь?

Должна ли эта система быть зависимой от специалистов?

Поможет ли сломать структуру отделений и функциональ­ных управлений?

Постоянно улучшать - значит "нагибаться за последним зернышком риса"

Третьим компонентом нашего "лакмусового теста" явля­ется постоянное совершенствование. Сейчас недостаточно достигать скромного прироста эффективности каждый квар­тал, год или несколько лет. Международная гонка за эффек­тивностью - это марафон, а не спринт. По нашему мнению, успех многих компаний на мировой арене является резуль­татом не гениальности или технических достижений, а внима­ния к деталям и "ежедневной охоты" за усовершенствованиями.

Двухминутное предупреждение уже прозвучало. Множест­во компаний, в первую очередь в области обрабатывающей промышленности, если они хотят конкурировать на мировой арене, должны в течение нескольких лет поддерживать темпы роста в 10 - 15% в год.

Для них совершенствование - долгосрочный процесс, а не рядовое событие.

Не существует "маленького" улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствова­ния может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно направлена энергия каждого. В этом случае должны быть получены ответы на следующие вопросы.

Охотно ли работают люди над такими заранее установлен­ными целями, достижение которых позволит им почувство­вать себя победителями?

Есть ли общее понимание того, что все, что ниже совершен­ства, никуда не годится, и что требования к совершенству все время возрастают?

Откликается ли организация на идеи своих членов? Могут ли они получить ресурсы и реализовать идеи самостоятельно?

Сумеем ли мы с помощью планируемых изменений прев­зойти сегодняшние пределы? Существуют ли способы измерения хода улучшений и ре­зультатов конкурентов?