Урок 2. Главное в управлении качеством - не контроль, а бездефектная работа

Высокое качество, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного произ­водства, а не через контроль уже готовой продукции. Основ­ная идея такого подхода, целесообразность которого доказа­на практикой, состоит в том, чтобы все усилия направить на ликвидацию самой возможности появления брака в процессе производства и сборки. В результате возможные дефекты устраняются еще на промежуточных этапах, а не в готовом из­делии. В американских компаниях такой подход не получил пока массового распространения. Во многих случаях непроизводительная работа по проверке качества и устранению де­фектов, выпуску новых деталей взамен бракованных отвлекает от 15 до 40% производственных мощностей предприятия. Причем затраты на эти работы составляют от 20 до 40% на каждый доллар продаж.

Одним из подходов, который дает возможность решить эти проблемы, является разработанная японцами система организации производства, получившая название "точно вов­ремя" [Just-in-Time (JIT).].

Базовая идея этой системы весьма проста. Материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не хранить­ся в больших количествах возле каждого рабочего места. Все материалы и детали должны подаваться потребителям по соответствующим запросам в определенное время.

Главная цель такой системы состоит в постоянном совершенствовании процесса производства, ликвидации всех воз­можных потерь: времени, материалов и т.п.

В настоящее время сотни американских компаний с успехом применяют эту систему на практике - от "Кэмпбелл" и "Уорнер Ламберт" до "Моторолы" и "Интел". Например, применение этой системы в компании "Харлей энд Дэвидсон" позволило высвободить 22 млн. долл., которые ранее были фиксированы в материальных запасах.

Использование такой системы позволяет также резко сок­ратить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефек­ты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных зат­ратах.

Конечно, внедрение такой системы требует четко отлажен­ного механизма и ответственности каждого работника на сво­ем рабочем месте. Необходимо также преодолеть психоло­гическое сопротивление менеджеров, которые не привыкли работать без страховых заделов и запасов.

Преодолеть психологический барьер можно только в ходе постоянного усовершенствования производственного процес­са и организации производства.