Прогнозирование развития предприятий

Прогноз (предвидение) — это попытка определить состояние какого-либо явления или процесса в будущем. Процесс составления (разработки) прогноза называют прогнозированием. Прогнозирование развития (состояния) предприятия - это научное обоснование возможных количественных и качественных изменений его состояния в будущем, а также альтернативных способов и сроков достижения ожидаемого состояния.

Основные принципы процесса прогнозирования:

1) целенаправленность — содержательное описание поставленных исследовательских задач;

2) системность — построение прогноза на основе системы методов и моделей, характеризующих иерархию и последовательность событий;

3) научная обоснованность — всесторонний учет требований объективных законов развития общества, использование мирового опыта;

4) многоуровневое описание — описание объекта как элемента более сложной системы, целостного явления и сложной структуры;

5) информационное единство - использование информации с равным уровнем обобщения и целостности признаков;

6) адекватность объективным закономерностям развития — выявление и оценка устойчивых взаимосвязей и тенденции развития объекта;

7) последовательное решение неопределенности - итеративная процедура движения от выявления целей и сложившихся условий к определению возможных направлений развития;

8) альтернативность - выявление возможности развития объекта по различным траекториям, при различных взаимосвязях и структурных соотношениях.

В зависимости от источников информации, технологии ее обработки и получаемых результатов методы прогнозирования делятся на две группы: фактографические и эвристические.

Фактографические методы прогнозирования базируются на использовании фактических материалов, детально характеризующих изменения во времени всей совокупности или отдельных признаков (показателей) объекта прогнозирования. Основными в этой группе являются методы экстраполяции, функций, корреляционно-регрессивных моделей.

· Сущность метода экстраполяции состоит в распространении закономерностей развития объекта в прошлом на его будущее. В основу метода положено предположение о неизменности факторов, определяющих развитие объекта исследования.

*Метод функций относится к математико-статистическим методам прогнозирования, которые базируются на использовании так называемых автокорреляционных функций (автокорреляция — выражение взаимной связи между соседними членами временного ряда). Используя временной ряд, отражающий процесс развития параметров производственной системы во времени, определяют прогнозируемую величину на перспективный период при условии минимизации среднеквадратических ошибок предвидения.

*Прогнозирование с использованием корреляционных моделей (методов) состоит в поиске математических формул, характеризующих статистическую связь одного показателя с другим (парная корреляция) или с группой других (множественная корреляция). Обязательным условием возможности и целесообразности применения таких методов является установление степени надежности корреляционных формул на основе логического анализа достаточности статистической выборки (массива данных).

Форму взаимосвязи прогнозируемых явлений с другими явлениями и процессами изображают в виде регрессионного уравнения типа у = f (x₁, х₂,..., x_n). Значение прогнозируемого показателя определяется способом подстановки в такое уравнение значения признаков (факторов) и оценки ожидаемого среднего значения результативного признака. В процессе решения регрессионных уравнений осуществляется поиск численных значений параметров исходных зависимостей, которые могут быть определены с помощью метода наименьших квадратов.

Эвристические методы прогнозирования предусматривают осуществление прогнозных разработок с помощью логических приемов и методических правил теоретических исследований. Конкретные методы прогнозирования этой группы охватывают две подгруппы - интуитивные и аналитические. Среди основных методов первой подгруппы выделяют методы экспертной оценки и «мозговой атаки», а второй — методы морфологического анализа, построения «дерева целей», информационного моделирования, оптимизации.

В случае отсутствия достаточной статистической информации или ее неприемлемости для прогнозирования вынужденно используется метод экспертных оценок. В его основу положен способ сбора необходимой информации путем анкетирования. При этом экспертная оценка должна быть составлена таким образом, чтобы можно было получить:

1) количественно однозначные ответы на предлагаемые вопросы;

2) формализованные сведения о характере источников аргументации, степени влияния каждого из источников на ответ эксперта;

3) количественно определенную экспертом оценку уровня его знания предмета, предлагаемого для анализа и выводов.

Применяются два подхода к использованию рассматриваемого метода прогнозирования: индивидуальные и групповые оценки. Индивидуальные оценки состоят в том, что каждый эксперт дает независимую оценку в виде интервью или аналитической записки. Групповые оценки базируются на коллективной работе экспертов.

Метод «мозговой атаки» является разновидностью метода групповых экспертных оценок и сводится к творческому сотрудничеству определенной группы экспертов путем проведения дискуссий.

Метод морфологического анализа основан на использовании комбинаторики, т.е. исследований всех возможных вариантов, исходя из закономерности построения (морфологии) изучаемого и анализируемого объекта исследования. Прогнозная оценка развития предприятия осуществляется путем комбинирования возможных вариантов будущего состояния объекта.

Метод построения «дерева целей» применяется в прогнозировании с целью разбивки основных задач на подзадачи и создания системы «взвешенных» по экспертным оценкам связей. В прогностической модели широко используют матрицы взаимовлияния и теорию графов.

Метод информационного моделирования - базируется на том, что характерные особенности массовых потоков информации создают условия для прогнозирования развития конкретных объектов на основе таких источников информации, которые содержат необходимые, логически упорядоченные документы в определенной последовательности.

Возможны и другие методы прогнозирования деятельности предприятий.

Методологические основы планирования

Планирование отражает процесс определения целей, которых предприятие намеревается достичь за определенный период, а также способов достижения таких целей. Планирование объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, придает всем процессам однонаправленность и скоординированность позволяющие наиболее полно и эффективно использовать наличные ресурсы, качественно и своевременно решать разнообразные задачи управления.

Принципы планирования:

1. Правильный выбор и обоснование целей (хозяйственно-экономических, производственно-технологических, научно-технических, социальных, экологических).

2. Последовательное использование системного подхода в планировании - охват всех сфер деятельности предприятия. С помощью системного подхода определяют субординацию целей, альтернативные пути и способы их достижения.

3. Непрерывность планирования. Предполагает поддержку непрерывной плановой перспективы и периодическую смену горизонта планирования, взаимную согласованность и своевременное изменение (уточнение) перспективных и текущих планов.

4. Обеспечение оптимальности плановых решений по использованию ресурсов. Достигается путем учета условий и конъюнктуры рынка, интенсификации производства, использования достижений НТП, производственных и организационных резервов.

5. Обеспечение сбалансированности планов, т.е. необходимого количественного соответствия между разделами и показателями, недопущение заметных диспропорций, своевременная реакция на изменение условий хозяйствования.

6. Адекватность планирования условиям деятельности предприятия.

В зависимости от продолжительности планового периода планирование может быть перспективным и текущим.

Перспективное планирование на предприятии является долгосрочным (стратегическим) и среднесрочным. Долгосрочный план выражает преимущественно стратегию развития предприятия на 5-10 лет. Он имеет концептуальный характер, а цифровой материал используется лишь для обоснования конкретных решений.

Среднесрочный план — это детализированный стратегический план на 2-5 лет деятельности предприятия. Составляющими среднесрочного плана являются детальная хронологизация проектов, полная номенклатура продукции, конкретные инвестиционные и финансовые показатели.

Текущее планирование состоит в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности на более короткие периоды (год, квартал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно-календарное планирование, т.е. календарное согласование производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности его операций и технических параметров.

Планирование деятельности предприятия осуществляется с помощью различных методов, которыедолжны быть: 1)адекватными внешним условиям хозяйствования; 2)как можно полнее учитывать профиль деятельности объекта планирования; 3)соответствовать видовым признакам разрабатываемого плана. Классификация наиболее известных методов планирования:

1) по исходной позиции для разработки плана - ресурсный, целевой;

2) по принципам определения плановых показателей – экстраполяционный, интерполяционный;

3) по способу расчета плановых показателей - опытно-статистический, факторный, нормативный;

4) по согласованности ресурсов и потребностей – балансовый, матричный;

5) по вариантности разрабатываемых планов – одновариантный, поливариантный;

6) по способу выполнения расчетных операций – ручной, механизированный, автоматизированный;

7) по форме представления плановых показателей – табличный, линейно-графический, логико-структурный (сетевой).

Ресурсный метод планирования может применяться при монопольном положении предприятия или при слабой конкуренции. Задания того или иного плана устанавливаются в зависимости от имеющихся ресурсов предприятия, т.е. исходя из его возможностей. Исходной позицией, начальным моментом планирования являются потребности рынка, спрос на продукцию (услуги).

В зависимости от позиции предприятия на рынке применяются различные принципы определения конечного и промежуточного значений плановых показателей. При монопольном положении, отсутствии угрозы со стороны конкурентов предприятие может надеяться, что развитие в будущем будет происходить с сохранением тех же тенденций. В этом случае возможно определение промежуточных и конечных значений показателей с помощью метода экстраполяции, т.е. допущения, что темпы и пропорции, достигнутые на момент разработки плана, сохранятся и в будущем.

Принципиально противоположным является интерполяционный метод, в соответствии с которым предприятие устанавливает цель для достижения ее в будущем и на этой основе определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели. Таким образом, в противовес поступательному движению при экстраполяции интерполяционный метод предусматривает обратное движение — от установленной цели и соответствующего конечного значения планового показателя к исчислению промежуточных его значений.

Опытно-статистический метод предусматривает для установления плановых показателей использование фактических статистических данных за предыдущие годы, а также средних величин. Более обоснованным является факторный метод планирования, в соответствии с которым плановые значения показателей определяются на основе расчетов влияния важнейших факторов, вызывающих изменение этих показателей.

Наиболее точным является нормативный метод, сущность которого состоит в том, что плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменения в результате внедрения организационно-технических мероприятий в плановом порядке. Применение этого метода на предприятии требует создания соответствующей нормативной базы.

Увязка потребностей с необходимыми для их удовлетворения ресурсами обеспечивается наилучшим образом с помощью применения балансового метода. Его сущность состоит в разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной степенью детализации показывают все направления расходования ресурсов в соответствии с потребностями, а в другой - источники поступления ресурсов. Во время разработки баланса необходимо добиться равенства обеих этих частей. Балансы на предприятии разрабатываются для различных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Матричный метод планирования является дальнейшим развитием балансового метода и состоит в построении моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями.

В современных условиях хозяйствования на предприятиях желательно разработать не один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов (наиболее важных) должны быть оптимизированы с помощью экономико-математического метода моделирования.

Стратегия развития предприятия и бизнес-планирование

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии. Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятия. Основные этапы планирования:

1) определение миссии предприятия;

2) формирование стратегических целей;

3) анализ внешней среды, оценка актуальности и реальности миссии и целей;

4) анализ потенциала предприятия, перспектив его развития, оценка адекватности потенциала миссии и целям;

5) выбор генеральной стратегии;

6) анализ стратегических альтернатив;

7) разработка функциональных и ресурсных стратегий;

8) внедрение, контроль и оценка результатов.

Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будут:

* конкретными и измеряемыми;

* четко сориентированными во времени;

* достижимыми, сбалансированными, обеспеченными ресурсами;

* однонаправленными и взаимосоответствующими.

При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия.

Анализ внешней среды - это непрерывный процесс изучения внешних для предприятия факторов (политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.п.) с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования.

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия. Микроэкономический анализ спроса, предложения и уровня конкуренции осуществляется по определенной системе показателей, характеризующих:

1. Эволюцию спроса - показатели размеров сегментов рынка и возможности их увеличения, потребности, мотивации приобретения, ценовой эластичность, концентрации покупателей, надежности каналов распределения;

2. Производственную мощность предприятия и структуру затрат (рабочей силы, сырья и

материалов; отраслевые особенности). Вскрываются организационно-экономические, технические и социальные проблемы продуцентов (недостатки формы организации производства, материально-технического обеспечения, технического уровня производства); изменения каналов распределения; особенности оборота средств, потребность в средствах, способы и источники финансирования;

3. Конкурентоспособность (рыночную позицию, долю постоянных затрат, номенклатуру изготовляемой продукции, наличие стратегических разработок, структуру капитальных вложений). Оценивается конкурентное сопротивление; наличие заменителей продукции; взаимоотношения с клиентами и партнерами (уровень концентрации, доля покупок в общей сумме затрат; затраты на замену одного поставщика другим; дифференциация продукции).

Для выбора генеральной стратегии используются методы однопродуктового и «портфельного» анализа.

Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным является моделирование влияния стратегических внешних и внутренних факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность капитальных вложений, валовую прибыль). Так, метод кривых освоения основан на моделировании размеров затрат на производство от его объема. Рост масштабов производства обеспечивает экономию определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции.

Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т.п. Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. На стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и активное продвижение товаров; улучшение распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т.п.). На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию).

Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование этих методов происходит по одинаковой схеме: строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

- стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т.п.;

- стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;

- стратегию выживания - сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия.

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами: 1) интенсификация рынка - захват новых рынков, расширение своего присутствия, географическая экспансия; 2) диверсификация - вертикальная, горизонтальная, смешанная; 3) межфирменное сотрудничество и кооперация; 4) внешнеэкономическая деятельность; 5) экономия - ревизия затрат, консультация, оживление деятельности; 6) сдвиги - уменьшение затрат, восстановление дохода, активизация финансовой деятельности; 7) обеспечение устойчивости - селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия; 8) перестройка маркетинговой деятельности - изъятие товара из продажи.

Типовой состав субстратегий предприятий:

1. Функциональные стратегии (маркетинговая, научно-исследовательских и экспериментально-внедренческих работ, производственная);

2. Ресурсные субстратегии предприятия (кадров и социального развития; материально-технического обеспечения; организационная; инвестиционная; финансовая; технического развития).

Содержание субстратегий:

1) цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты;

2) порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

На основе принятой стратегии разрабатывается бизнес-план предприятия. Бизнес-план (БП) — это документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Типовая структура бизнес-плана предприятия:

1) краткий обзор бизнес-проекта, его ключевых и важнейших аспектов, сообщение о намерениях;

2) оценка текущей ситуации и тенденции развития отрасли; описание продукта, стратегии предприятия, права собственности;

3) характеристика рынка продукта, целевой рынок бизнеса, местонахождение предприятия, оценка влияния внешних факторов;

4) план маркетинга - стратегия маркетинга; ожидаемые объемы продажи;

5) производственный план - основные производственные операции; машины и оборудование; помещение, сырье, материалы, комплектующие изделия;

6) организационный план - форма организации бизнеса; потребность в персонале; организация управления, собственники бизнеса, менеджеры;

7) оценка рисков - типы возможных рисков; способы реагирования на угрозы для будущего бизнеса;

8) финансовый план - прибыль и убытки; план движения наличных денег; плановый баланс; финансовые коэффициенты.

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную. Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности предприятия, формируются его миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка БП.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности:

1. Выбор продукции (услуг) для рынка.

2. Исследование рыночной среды для будущего бизнеса.

3. Выбор и обоснование места расположения вновь создаваемого предприятия.

4. Прогнозирование возможных объемов продажи продукции (предоставления услуг).

5. Определение производственных параметров будущего бизнеса.

6. Разработка ценовой и сбытовой политики.

7. Обоснование выбора организационных параметров предприятия.

8. Описание потенциальных рисков и действий для их минимизации.

9. Оценка финансовых параметров бизнеса.

10. Заключительные выводы из основных положений бизнес-плана

Тактическое и оперативное планирование

Составление средне- и краткосрочных планов относится к тактическому планированию деятельности предприятия. Тактическое планирование должно четко определить всю совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей. Среднесрочные тактические планы разрабатываются по всем (или наиболее важным) субстратегиям на период 3-5 лет. Краткосрочные планы разрабатываются на один год.

Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов):

1. Маркетинговая деятельность (планы маркетинга для основных изделий и интегрированный план для всей продукции предприятия).

2. Производственная деятельность (обоснование выпуска продукции в натуре и по стоимости).