Анализ работы

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

• метод наблюдения;
• метод интервью.

Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.

Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой цене вопроса, т. е. при наличии в организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.

В связи с этим, квалифицированный руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых в упрощённой форме непосредственно в процессе их трудовой деятельности.

Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования

Сразу отметим, что ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.

Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:

1. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.
2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.
3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.
4. Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.

Первый из перечисленных типов работы характерен, например, для таких категорий работников как производственные рабочие. Нормируется такая работа на основе технических характеристик используемого оборудования и его ожидаемой загрузки. Впервые подобными исследователями занимался ещё в начале ХХ века основоположник научного менеджмента (точнее, научной организации труда) Ф. Тейлор. После Тэйлора методам нормирования подобной работы посвящено огромное количество литературы. В связи с узкоспециальной направленностью и наличием большого количества изданий, освещающих упомянутые проблемы, в данном пособии они не рассматриваются.

Результатом кадрового планирования работы первого типа будет определение необходимого количества работников при односменной загрузке оборудования. При увеличении коэффициента сменности это количество можно просто умножать на число смен. Требуемый коэффициент сменности должен выбираться в ходе разработке бизнес-плана компании.

Нетрудно понять, что реальные потребности бизнеса (спрос на рынке, сезонный фактор и т. п.) могут приводить к колебаниям загрузки оборудования в широких пределах. Поэтому нередко компании, имеющие большой штат производственных рабочих, вводят почасовую оплату или широко используют сверхурочные работы, чтобы сгладить пики и провалы нагрузки, не содержа при этом избыточную численность штатных работников. Может применяться и найм временных работников по срочным трудовым договорам (см. раздел III настоящего пособия). Однако последний способ, конечно, менее эффективен, поскольку гарантировать необходимый уровень квалификации и отношения к работе временных работников существенно сложнее, чем постоянных.

Работа второго типа характерна для такой массовой профессии как менеджер по продаже. Нормирование такой работы ведётся на основе наблюдений, расчётов, самофотографий рабочего дня, с одной стороны, и на основе плана продаж и плана взаимодействия с клиентами, с другой стороны. Фактическая производительность (например, объём продаж) таких работников также может колебаться в широких пределах из-за сезонных факторов и ситуации на рынке, а также в зависимости от их индивидуального мастерства.

Необходимая численность менеджеров по продаже рассчитывается путём деления плана продаж компании на среднюю производительность одного менеджера по продаже.

Работа третьего типа свойственна для всех сотрудников, в обязанности которых входит обслуживание заявок на выполнение этой работы, возникающих случайным образом. Примером такой работы являются все виды обслуживания клиентов, например, продажи в торговом зале, обслуживание клиентов в банке, отгрузка товаров со склада, доставка товаров клиентам.

Особенностью планирования численности таких сотрудников является необходимость оценки среднего времени выполнения одиночной операции, с одной стороны, и оценка параметров потока заявок на выполнение этих операций. Поскольку поток заявок неизбежно носит неравномерный характер, численность персонала, параллельно выполняющего работу третьего типа, должна быть такой, чтобы не допускать возникновения очередей в системе обслуживания. Строгий расчёт численности необходимо проводить методами теории массового обслуживания.

Планирование работы четвёртого типа представляет особую трудность. Такая работа выполняется конструкторами сложной техники, учёными-исследователями, программистами-разработчиками. При планировании подобной работы может использоваться только метод аналогий, когда продолжительность выполнения того или иного задания оценивается на основании продолжительности выполнения аналогичных заданий в прошлом.

Особое место занимает планирование численности руководителей. В литературе используется такое понятие как норма управляемости, т. е. отношение числа исполнителей к числу руководителей. Эта норма колеблется в достаточно широких пределах: от 3–4 в некоторых узкоспециализированных видах бизнеса до 10–15 в промышленности и торговле.

Общая закономерность такова, что норма управляемости возрастает при понижении сложности бизнес-процессов, с одной стороны, и при повышении уровня квалификации исполнителей, с другой стороны. Примерная зависимость нормы управляемости от этих параметров представлена на рисунке 2.3.

Препятствия реализации кадрового планирования

Помимо объективной сложности процесса кадрового планирования существуют и субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. Ведь после проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, а это может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.

Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, ведя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, введение в ходе внедрения кадрового планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования, подкрепляющими успешные действия сотрудника по выполнению этих планов, стандартов и норм.

Как ни удивительно, сопротивление внедрению кадрового планирования нередко оказывают и руководители подразделений. Для них наличие избыточной рабочей силы в подразделении упрощает управление подразделением, позволяет легко справляться с пиками нагрузки, создавать внеплановые заделы работы, "не связываться" с нерадивыми сотрудниками, а нередко и решать личные проблемы за счёт организации.

Бороться с таким подходом со стороны руководителей можно путём повышения его заинтересованности в экономии издержек на зарплату. Этого можно добиться, предоставляя руководителям больше прав в использовании этой экономии.

Возможно ли полностью централизовать кадровое планирование?

Кадровое планирование является одной из сложнейших функций работы с персоналом. Это побуждает руководителей передавать реализацию этой функции централизованной кадровой службе, а нередко и привлекать внешних консультантов. Однако, как было показано выше, достоверное кадровое планирование возможно лишь на основе анализа работы, который нередко можно провести только с участием линейного руководителя.

Кроме того, участие линейных руководителей необходимо и из соображений их вовлечения в этот процесс. В противном случае, он останется для них чуждым, а их отрицательная мотивация по отношению к внедрению процедур и результатов кадрового планирования не позволит эффективно осуществить это внедрение.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Описание должности (должностная инструкция) является важнейшим инструментом, используемым не только в планировании, но и практически во всех областях управления человеческими ресурсами. К сожалению, практика использования этого документа в нашей стране омрачена его тяжёлым прошлым, когда должностная инструкция была формальной, ничего не значащей бумажкой. Разработка этого документа привязывалась, в основном, к названию должности и практически не учитывала специфику организации. Издавались (и, кстати, продолжают издаваться) сборники типовых должностных инструкций. В лучшем случае, доработка этих инструкций поручалась отделу кадров, а линейные руководители отбивались от этого вопроса как могли.

Современные подходы к управлению персоналом, особенно в условиях, когда на предприятии действует система управления качеством (стандарты ISO), требуют наличия описаний должности (или их упрощённых вариантов) [В зарубежной практике существуют термины "Job Description", "Job Profile", "Role Profile" (соответственно, "Описание работы", "Профиль работы", "Профиль роли").] для всех сотрудников организации.