ВВЕДЕНИЕ 6 страница. Планирование обучения

Планирование обучения.

Обычно организации, по меньшей мере, раз в год проводят анализ необходимости в обучении с целью подготовки плана и бюджета обучения на следующий год. Как правило, организации используют годовое планирование и непосредственно перед составлением годового бюджета разрабатывают годовой план обучения персонала по четырем направлениям:

Обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников.

Специальные курсы для различных категорий персонала.

Обучение специалистов.

Индивидуальная потребность в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации. Аттестация используется для того, чтобы выяснить, что же, по мнению персонала, им нужно, в дополнение к тому, что им нужно с точки зрения организации.

9.4. Оценка эффективности профессионального обучения.

4. Оценка результатов

Оценка обучения обычно производится по двум основным критериям:

	Качество: организация, используемые методы, продолжительность, содержание.
	Эффективность: эффективность преподавателя, учебных и вспомогательных материалов.

Можно воспользоваться критериями измерения эффективности обучения по Киркпатрику: реакция - понравилась ли программа обучаемым, знания - какие принципы-факты и концепции усвоены, поведение - изменилось ли оно после обучения, результаты - каковы результаты в объективных показателях.

Модель оценки

Традиционная модель оценки обучения содержит:

	уровень организации и проведения курса,
	ожидания участников непосредственно перед началом курса,
	описание того, что участники узнали из курса обучения,
	соответствует ли содержание курса и работа преподавателя заявленным целям,
	достигли ли участники необходимых стандартов или уровня компетенции,
	какой эффект общение оказало на улучшение деятельности организации.

Измерение результатов

Одна из самых больших проблем в оценке результатов обучения состоит в сложности нахождения численных критериев для измерения. Сразу оговоримся, что не все результаты могут быть измерены в числах. Например, очень трудно найти критерий, выражающий уровень мотивации персонала. Конечно, это можно измерить с помощью косвенных критериев, таких как количество рабочих часов, потерянных из-за опозданий или неразрешенного отсутствия. Но, поскольку, потери рабочего времени могут зависеть от нескольких причин, достоверность данного критерия будет достаточно сомнительна. Вместе с тем, попытки измерения результатов обучения в конкретных цифрах всячески приветствуются руководством организации, так как, пусть даже не очень достоверно, но, все же, дают возможность придать результатам финансовое выражение.

Чтобы провести эту оценку, необходимо сделать следующее:

Измерить финансовые показатели перед обучением,

Определить области, нуждающиеся в улучшении,

Установить выполнимые задачи по улучшению,

Использовать эти задачи в качестве основных целей обучения,

Удостовериться, что все участники правильно понимают, чего от них ждут,

Оценить, достигло ли обучение поставленных целей,

Измерить финансовые показатели после обучения.

Придав результатам количественное и денежное выражение, вы сможете легко оценить, стоило ли конкретное вложение потраченных денег, времени, сил. Эту оценку можно проводить как на уровне подразделений, так и на уровне всей организации, хотя на практике реализация этих действий достаточно сложна.

Ответственность за обучение

Участники процесса обучения:

Высшее руководство. Высшее руководство нести ответственность за обучение персонала не может - его задача определять стратегическое направление.

Руководители среднего уровня управления. Руководители среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, значит реальной ситуацией в области квалификации персонала они не владеют. У них нет полного представления о разрыве между реальной и необходимой квалификацией.

Линейные руководители. Линейные руководители знают все о работе, которую выполняют их подчиненные, и в состоянии оценить их реальную квалификацию и компетенцию.

Работники. Сотрудники организации всех уровней и должностей самостоятельно несут ответственность за свою квалификацию.

Тема 16. Управление карьерой.

Планирование и развитие карьерой в современной организации.

Основные методы и средства, обеспечивающие управление карьерой.

Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

“Портрет” современного руководителя.

Планирование и развитие карьерой в современной организации.

Карьера – это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.
Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.

Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы.

Типы личности:
1. Реалистический.
2. Исследовательский.
3. Артистический.
4. Предпринимательский.
5. Конвенциональный.
6. Социальный.

1. Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.
2. Исследовательский тип – эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди, отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической методисты, согласно классификации Голланда называются «учеными –исследователями».
3. Артистический тип – любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.
4. Предпринимательский тип – этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.
5. Конвенциональный тип – люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.
6. Социальный тип – эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми.
Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов.

Планировать карьеру – создать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Необходимо увязывать этапы жизни и стадии карьеры. Вудкок и Фрэнсис выделили основные этапы трудовой жизни:
1. Обучение;
2. Включение – начальная карьера – в 20-24 года, вхождение в организацию и нахождение своего места.
3. Достижение успеха – период стремления заявить о себе, период достижения успехов, желание и необходимость признания;
4. Профессионализм. Высокий профессионализм, характеризуется расширением сферы применения способностей, знания. Новые обучения, упрочение занимаемого положения – 35-45 лет.
5. Переоценка ценностей. Довольно ответственный период - переоценка своих собственных достижений, пересмотр значений проделанной работы, возможные сомнения в правильности выбора (карьеры, профессии) – 50-60 лет.
6. Мастерство. Характеризуется акцентом на развитие других людей, прежде всего молодежи, желание с одной стороны помочь развитию, решить задачи организации, с другой стороны – желание продемонстрировать собственное мастерство, стремление к благополучию – 60 -... лет.
7. Пенсионный период.

Основные методы и средства, обеспечивающие управление карьерой.

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по служебной лестнице (тренинг, обучение), в зависимости от желаний и возможности.

Организация должна определить свои потребности и возможности в сфере планирования карьеры.

Наиболее распространенные в практике методы оценки человека относятся:
1. Индивидуальное консультирование (тесты, интервью, собеседование), затем осуществляется последовательная проработка совместно консультанта с работником различных вариантов карьеры. Этот подход довольно дорогой, его применяют к работникам с большим стажем.
2. Групповая сессия – более дешевый способ, рассчитан на работу с группой, более дешевый.
3. Различные формы самооценки. Самый дешевый с точки зрения экономических затрат. Используется чаще всего как дополнительный способ, средство оценки самокритичности.
4. Консультирование (не только человека, но и организации) менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Менеджеры по персоналу знают коллектив, обладают навыками оценки, умеют корректировать работу как руководителя, так и подчиненного.
5. Реализация через оценочные центры, формирование базы для развития карьеры. В этих центрах обычно проводится оценка слабых и сильных сторон в определенных областях: область с анализом проблемы, с одной стороны область коммуникаций, с другой стороны – область целей, принятия решений, а именно владение современными методами теории и практики, с разрешением конфликтов, в области обучения мотивации работников, в области сферы контроля за работниками, область связанная с рациональным использованием времени. Центры помогают каждому работнику сформулировать реалистические цели и помогают ему выдвинуть свои задачи и цели продвижения. Эти центры дорогие, туда обращаются чаще управленцы.
6. Метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает в себе индивидуальное конструирование и экономическое групповое. Состоит из трех этапов:
6.1. Консультант проводит семинар для группы или телефонное собеседование (по времени около полвины дня). Как правило связан с ознакомлением по направлениям, объясняется суть и содержание развития карьеры, цели стоящие в рамках планирования, эффективность, именно роль конкретного работника в развитии карьеры.
6.2. Тестирование, тесты самооценки с вопросами и вариантами ответов. Первый тест по оценке личных и деловых качеств для выявления положительных и отрицательных сторон в сфере принятия решений, преодоления стрессов, в сфере определения сильных и слабых сторон, связанных с лидерством, творчество. Второй тест с профессиональной оценкой, выяснить в профессиональном плане склонности работника.
6.3. Консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и дает ответ по каждому работнику. В этом ответе излагается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация этому человеку, интерес к сфере работы и служебного роста и соответствие этого интереса деловым качествам. Возможные варианты карьеры, даются рекомендации.
Планирование состоит в степени определения целей, направления путей ведущих к их достижению.
Пути реализации целей – последовательность должностей, на которых надо поработать прежде чем занять целевую должность, с другой стороны – набор средств для приобретения требуемой квалификации, навыков и опыта.
Распространенной является модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Существует несколько составляющих партнерства:
- работник;
- руководитель;
- служба управления персоналом.
Общая цель – сочетание потребностей и целей работников и организации.

Особенности планирования карьеры в условиях управления японскими фирмами.

Негативы: сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм – ориентация на стаж, а не на компетентность.

Типовая схема служебной карьеры японской компании

Поступление на работу 20-25 лет. Оценка и проверка тех знаний, которые получим. Ориентация на дела компаний. Включает: квалификационный экзамен; программа адаптации работника в условиях фирмы и ориентация его в делах фирмы, дополнительные испытания (анализ результатов работы, наблюдение за ходом выполнения работ).
Зачисление на постоянную работу. 26-35 лет. Ротация проводится по плану. Стажировка у лучших руководителей и специалистов. Внутренние, иногда зарубежные стажировки. Наставничество через повышение сложности заданий. Повышение квалификации на теоретическом уровне. Оценка систематическая.
Должностное и профессиональное продвижение 36-65 лет. Анализируется выбор карьеры руководителя или специалиста.

Тема 17. Групповая динамика и разрешение. Конфликты в организациях.

17.1. Сущность конфликтов. Типы конфликтов.

17.2. Причины и последствия конфликтов.

17.3. Методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

17.1. Сущность конфликтов. Типы конфликтов.

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Существуют четыре основных типа конфликта:

1. внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из – за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2. межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

3. конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

4. межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции)

17.2. Причины и последствия конфликтов.

Основными причинами конфликтов являются:

1. распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

2. взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

3. различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

4. различия в представлениях и ценностях;

5. различия в манере поведения и жизненном опыте;

6. неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчинённые не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

1. рост чувства неудовлетворённости у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

2. меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

4. представление о своих целях как о положительных;

5. сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. придания большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

17.3. Методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, как предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);

2. координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчинённый знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющие связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания;

3. установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

4. система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Основные межличностные стили решения конфликтов:

1. уклонение – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

2. сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растёт вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв;

3. принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными;

4. компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

5. решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя. М.,2004г.

2. Анисимов Ю.П., Борисенко И.А. «Основы инновационного менеджмента». -Воронеж, 2000.

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Источник: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ)
4. Борисова Е. генеральный директор компании "U-CONSULT" (Санкт-Петербург), Источник: Персонал-Микс

5. Валовой Д.В. История менеджмента, М.:ИНФРА-М, 2000.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 356 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада ЛТД», 2003.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.
11. Десслер Г. Управление персоналом. Пер. с англ. - М.: Бином, 2001.

12. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2000.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

14. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,2003.

15. Казанцев А.К. – Общий менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство «БЕК», 2003.
17. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003.

18. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2003.
19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 2003.

20. Литягин А. «Методы профессионального обучения»., Журнал "Персонал" №38, 1999.

21. Литягин А. «Планирование и организация обучения персонала компании»., Журнал "Персонал" №41, 2000

22. Магура М.И., Курбатовой М.Б. "Современная система обучения персонала". – М.,2002.

23. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент М. ЮНИТИ, 2001.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.
25. Радугин А.А. – Основы менеджмента, М.: Центр, 2003.
26. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др., Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.
27. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент) – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.
28. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002.

30. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.

31. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента, – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.
32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002.

33. http://www.ostu.ru/vzido/resurs/osn.manager/060500/rpmu.htm

34. Шекшня С. «Методы профессионального обучения»., Источник: "Elitarium.Ru -- Школа Национальной Элиты",

35. Щелокова С.С. Управление персоналом: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.

Чуйкин А.М. “Основы менеджмента”.

Раздел II

Важнейшие положения менеджмента могут найти отражение в основных действиях деловых игр, которые рекомендуется применять в учебном процессе.

Деловые игры являются достаточно универсальным инструментом изучения и анализа хозяйственных ситуаций на предприятиях, а также подготовки и принятия управленческих решений для обеспечения их эффективного функционирования. В рамках деловых игр, как правило, моделируются сложные комплексные процессы и ситуации и анализируются возможные варианты решения возникающих проблем, устанавливаются коммуникации между участниками и внешней средой, проводятся экспертные оценки управленческих решений и возможные последствия их реализации. При этом в рамках одной игры удается реализовать несколько различных методических приемов и инструментов менеджмента для поиска эффективных решений, сочетая аналитические и экспериментальные методы, моделирование и экспертные оценки.

Метод деловых игр в хозяйственной практике впервые был разработан и применен в нашей стране. Первая деловая игра, сформулирована М.М. Берштейн как организационно-производственное испытание, проведена в Ленинградском инженерно-экономическом институте в 1932 г. по материалам одного из ленинградских предприятий. Спустя четверть века, в 1957 г. группа ученых Американской ассоциации управления разработала и впервые провела с участием представителей 20 крупных фирм управленческую игру с применением ЭВМ и глубокой модельной проработкой ситуации. Современная практика менеджмента предусматривает применение большого разнообразия форм и видов игр, рассчитанных на многоцелевое использование и реализующие различные моделирующие и технические аппараты.

Цели деловых управленческих игр заключаются в приобретении ее участниками профессиональных знаний в области рыночной экономики, практических навыков решения задач, составляющих содержание практического менеджмента на промышленных предприятиях, действующих в условиях рыночной конкуренции.

Деловая игра как форма профессиональной подготовки и способ принятия управленческих решений позволяет успешно выполнять следующие задачи:

- стимулировать профессиональный интерес участников к учебному процессу;

- наглядно представить положение и возможные стратегии поведения предприятия в рыночных условиях;

- изучить состав и отработать в имитационном режиме взаимосвязь основных элементов предпринимательской деятельности и производственных фактов;

- практически представить задачи и освоить некоторые методы производственного менеджмента в деятельности предприятий, функционирующих в рыночных условиях;

- освоить методы и приемы оперативного контроллинга в управлении производством с целью объективной оценки экономических последствий любого управленческого решения;

- приобрести навыки интеллектуальной конкуренции в осуществлении менеджмента в условиях, максимально приближенных к реальной ситуации;

освоить навыки общения с современной компьютерной техникой при решении разнообразных задач производственного менеджмента и контроллинга в диалоговом режиме.

В качестве примера деловой игры можно предложить тему по управлению персоналом: «Вступление в должность руководителя».

Деловая игра

«Вступление в должность руководителя».

Обоснование темы игры.

Появление нового руководителя в коллективе – всегда событие прежде всего для его новых подчиненных, ибо за этим, как правило, нередко следуют изменения в привычном укладе трудовой повседневной жизни: от чего-то надо будет отказываться, что-то осваивать, к чему-то приспосабливаться. А никакая перестройка в жизни производственного коллектива не проходит если не безболезненно, то хотя бы бесследно.

Члены коллектива будут строить прогнозы-ожидания относительно характера, способностей, опыта и поведения руководителя, его первых действий. Естественно, они рассчитывают, что их предположения и надежды оправдаются. Более того, они встречают нового руководителя(как, впрочем, и любого нового человека в коллективе) завуалированными или прямыми предупреждениями: «У нас так не принято», «У нас так не делают», «Мы к этому не привыкли» и т.д. эти высказывания преследуют две цели: обезопасить себя от нововведений и приблизить поведение нового человека к желаемому образцу.