Зависимости от организационной структуры предприятия

Целью непрерывного планирования является постоянное приспособление предприятия к изменяющимся условиям, следовательно, организации работ по планированию должна соответствовать определенной организационной структуре, так как именно через нее предприятие может приспособиться к внешним изменениям [30, с.10].

В то же время на характер организационной структуры оказывает влияние технология и тип производства. Это влияние можно измерить, пользуясь показателем степени определенности в планировании, который характеризует заблаговременность разработки и утверждении планов и уровень их детализации. Для массового производства, где деятельность фирм полностью определена заранее составленными и утвержденными производственными планами, характерна высокая степень определенности в планировании. Особенность серийного производства - средняя степень определенности, так как производство подвержено периодическим изменениям, связанным с переходом на производство

новых серий, и, следовательно, уже невозможно разрабатывать планы также подробно, как в массовом производстве. Единичному производству соответствует низкая степень определенности в планировании.

В фирмах с функциональной структурой управления планирование преимущественно жестко централизовано (централизованно осуществляется стратегическое, тактическое и оперативное планирование). Директивные плановые органы сосредоточены в штаб-квартире фирмы. В качестве органа планирования может выступать специальная служба планирования на уровне штаб-квартиры при председателе Совета директоров.

Создание дивизиональных структур связано в значительной мере с диверсификацией производства. В случаях, когда принимается решение о создании отделений фирмы. Возможные признаки: выпуск однородной продукции; территориальный, инновационный. В американской экономической науке этот подход называется «централизованная координация - децентрализованная администрация». Данный тип организационной структуры управления предполагает много вариантов организации планирования. Начиная от практически полностью централизованного планирования, где на уровень отделений передано только оперативно-календарное, и заканчивая планированием децентрализованным, когда корпоративные органы высшего уровня управления фирмой выполняют только рекомендательные, координирующие функции. Зачастую деятельность последних ограничена областью финансового планирования.

В общем случае при дивизиональных структурах центральный орган планирования фирмы — отдел планирования, который чаще всего бывает подчинен председателю Совета директоров, решает вопросы стратегического планирования и прогнозирования на уровне всей фирмы. Стратегические планы на уровне отделений разрабатываются соответствующими службами этих отделений. Оперативное и тактическое планирование также осуществляется на уровне отделений: с этой целью создается отдел произ­водственного планирования.

Матричный тип организационной структуры в наибольшей степени используется в фирмах с единичным, уникальным производством, где очень низкая степень определенности в планировании, так как постоянно происходят изменения в выпускаемой продукции, в самом производстве.

Руководители программ (но поддержанию роста и конкуренции фирмы, по продукту и другие) разрабатывают свои стратегические планы (в зависимости от объема работы этим может заниматься либо сам руководитель, либо специальная группа планирования или плановая служба). Руководитель программы или труппа планирования координирует работы по составлению тактических планов. Координация охватывает все подразде­ления, имеющие отношение к данной программе. Специфика этой работы состоит в том, что она должна проходить в тесной связи с планированием деятельности подразделений всех уровней, связанных с выполнением данной программы. Также одновременно должно осуществляться тактическое планирование выполнения всех программ по всем подразделениям.

Распределение функций между планирующими органами различных уровней непостоянно. При изменении рыночной конъюнктуры происходят постоянные колебания от преимущественно централизованного к децентрализованному планированию и обратно. Так, если исторически проанализировать практику внутрифирменного планирования, то можно увидеть переход от централизованного к децентрализованному оперативному пла­нированию, затем обратный переход к централизации, но уже преимущественно стратегического характера.

Контрольные вопросы

1. Из каких работ складывается процесс разработки планов?

2. Из каких операций складываются работы по планированию?

3. Опишите схему процесса планирования.

4. Из каких компонентов складывается внутренняя структура планирования?

5. Перечислите преимущества интерактивного типа планирования.

6. Каким образом организованы работы по планированию на фирмах с функциональной организационной структурой?

7. Каким образом организованы работы по планированию на фирмах с дивизиональной организационной структурой?

8. Каким образом организованы работы по планированию на фирмах с матричной организационной структурой?

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ТЕКУЩЕГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ