Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
М. ПОРТЕР в своей книге «Конкуренция» впервые описал и ввёл понятие цепочки ценностей. Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. Уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Необходимо провести тщательный анализ данных проблем, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.
Конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности:
· в процессе проектирования,
· производства,
· маркетинга,
· при выполнении вспомогательных функций
Важная часть разработки стратегии – формулировка способа создания ценности, уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Отличные от конкурентов операции или выполнение их отличным от конкурентов образом приведут к завоеванию устойчивого конкурентного преимущества. Компания должна выбирать свои подходы к:
· производству,
· логистике,
· обслуживанию,
· маркетингу,
· управлению персоналом
· и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости
Рисунок 3.1.
Анализ цепи издержек (стоимости, ценности).
Основные виды деятельности:
· Входящая логистика: транспорт, хранение, контроль при приеме, управление запасами сырья и вспомогательных материалов.
· Производство: создание товаров и услуг; обработка, сборка, упаковка, вспомогательные операции и т.д.
· Исходящая логистика: физическое распределение конечного товара, обработка заказов, управление товарными запасами, транспортировка и т.д.
· Маркетинг и продажи: все дополнительные элементы маркетингового комплекса, имеющие отношение к: управлению маркетингом, рекламе, управлению продажами, функциями торгового персонала, продвижению товаров.
· Обслуживание: послепродажное обслуживание, обучение, ремонт, установка
Вспомогательные виды деятельности:
· Инфраструктура: менеджмент, планирование, администрация, законодательство, коллективные трудовые договора, общие предварительные условия продаж, контроль качества, лицензии и т.д.
· Управление трудовыми ресурсами: наем, обучение, аутсорсинг персонала
· Совершенствование технологий: деятельность по развитию или улучшению товаров или процессов, таких как НИОКР, исследование рынка, дизайн
· Общее управление: закупаемые компоненты, такие как сырье, вспомогательные материалы, долговременные средства производства, оборудование и т.д.
Цель данной декомпозиции - помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает конкретные выгоды в конкретной области.
Для каждой отрасли существует важность категорий деятельности для обретения конкурентных преимуществ.
· ДИСТРИБЬЮТОР - материально-техническое обеспечение производства и сбыта.
· БАНК - эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставления кредитов.
· СТАЛЕЛИТЕЙНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ - производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе.
Все источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любой компании в звеньях цепочки создания ценности.
Анализ цепочки создания ценности определяет:
· какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке?
· правильное формулирование стратегии компании - какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя?
На основе этого разрабатываются:
· критерии, которыми покупатели подходят к продукции вашей компании?
· подразделения, которые могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов?
Другой способ использования цепочки создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами. Анализ затрат предусматривает учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). Анализ затрат дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки, тогда выявляется: какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.
Таблица 3.1
Сравнение звеньев в цепочке стоимости (в баллах).
ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | ДАННАЯ КОМПАНИЯ | КОНКУРЕНТ |
Сырье и материалы | ||
Производство | ||
Доставка товаров | ||
Маркетинг и реклама | ||
НИОКР | ||
Персонал | ||
Общее руководство |
Можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ:
1. снижение издержек по всей цепочке создания ценности;
2. максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.
Основные вопросы при анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности:
1. Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?
2. Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?
Направления анализа цепочки создания стоимости:
1. если в компании сравнительно высокая стоимость сырья:
· обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены;
· помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления;
· организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены;
· попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
· организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.
2. если в компании сравнительно высокая стоимость сбыта:
· заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли;
· организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет;
· провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть;
· выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.
3. если в компании избыточно высокие затраты на стадии производства:
· сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-процессы;
· улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование и внедряя новые технологии;
· попробовать убрать этапы с высокими издержками и упростить дизайн товара (возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров);
· переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами;
· инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;
· привлечь подрядчиков, т.к. вполне возможно, что они сделают это гораздо дешевле.
Преимущества анализа цепочки создания стоимости:
1. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества.
2. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов.
Перестановки, совершенствования, исключения из «цепочки ценностей» отдельных элементов приводят к повышению конкурентоспособности фирмы.
Недостатки анализа цепочки создания стоимости:
1. Каждый из видов деятельности может способствовать:
· снижению затрат,
· созданию базы для дифференциации продукции и услуг.
2. Опасность пошагового подхода связана:
· с возможностью «подмены целей» при анализе,
· с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.
Деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия.
Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 1920 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!