Методы коллективного принятия решений

1. Метод выделения основных компонентов проблемы призван суммировать общее представление участников о содержании и возможных путях решения проблемы на начальном этапе (этим методом может воспользоваться инициативная группа, готовящая совещание). Компонентами могут быть:

а) Причина (некий факт) – следствие. Например:

Причина: несоответствие финансовых возможностей фирмы планам её развития, необходимость увеличить её доходы.

Следствие успешного решения проблемы (то, что необходимо сделать):

– усовершенствование производственных технологий;

– расширение ассортимента фирменной продукции;

– повышение рейтинга продукции на рынке сбыта;

– обеспечение дифференцированного подхода к покупателю.

б) Условие (некая цель, перспектива) – следствие. Например:

Условие: повышение рейтинга фирмы на рынке труда.

Следствие:

– увеличение расходов на содержание производственных корпусов фирмы, на техническое оборудование, увеличение фонда заработной платы;

– повышение культуры труда;

– стимулирование сотрудников к раскрытию творческого потенциала: надбавки за инновации, дополнительное привлечение специалистов на условиях почасовой оплаты.

в) Факторы, способствующие решению проблемы и тормозящие его ( анализ реально существующих факторов, которые будут задействованы при решении проблемы: кадры, материальная база и т.д.).

2. Метод «домино». При решении проблемы используются некие аналогии, производится опора на уже имеющиеся материалы: с одной стороны, факты и цифровые данные, с другой – существующий опыт, определённость мнений участников совещания, наличие конкретных предложений.

В этом случае роль руководителя совещания будет ведущей: необходимо разумно скомпоновать, «сложить», как в игре «домино», предложения, представляющие наибольший интерес. Творческое использование аналогий вполне может дать достаточно продуманную и эффективную цепочку решений.

3. Эвристические методы решения проблем. Их корни – в эвристических диалогах Сократа (Древняя Греция). Это наиболее современные методы коллективного поиска истины. Разные подходы, взгляды участников рассматриваются не как помеха, а как средство генерирования идей.

Эвристические методы принято противопоставлять логическим, где преобладают строгие правила классификации, анализа. Есть проблемы, где много неизвестного, не поддающегося логическим алгоритмам. Здесь нужны эвристические подходы, во многом основанные на интуиции и определяющие вероятное направление поиска. Человеческий мозг способен к прогнозу, к предвосхищению на основе прошлого опыта, причём информация может синтезироваться неосознанно и не подкрепляться развёрнутыми аргументами.

Выдвигаются различные идеи, подходы к решению проблемы, некоторые из них отвергаются сразу, другие, заслуживающие внимания, рассматриваются всесторонне. Эвристический подход не гарантирует бесспорного успеха, но именно в этом случае возможно решение оригинальное и наиболее выгодное.

Метод «мозговой атаки» (термин американского учёного Осборна) – один из наиболее действенных эвристических методов. Суть его сводится к тому, что сверхзадачей коллективных поисков путей и средств решения проблемы объявляется генерирование идей, самых разных, неожиданных, и их «проверка на прочность» через деструктирование, формулирование контраргументов.

Этапы мыслительно-речевой деятельности участников «мозговой атаки»:

1. Руководитель определяет сущность проблемы и предлагает участникам назвать максимально возможное количество способов её решения (подходов).

2. Фиксируются все предложения. После коллективного обсуждения остаются 2-3 из них, признанные наиболее перспективными. Они и подлежат развитию, обоснованию.

3. Все участники делятся на так называемые «малые группы» (3-5 человек) в соответствии с тем, обоснованием какой идеи-предложения хочет заняться каждый участник.

Дополнительно создаётся группа «аналитической оценки» предлагаемых решений, фиксирующая ход работы и обобщающая её результаты.

4. В рамках каждой из «малых групп» идёт активное обсуждение и обоснование одного из выдвинутых предложений-подходов. В группе появляется коммуникативный лидер, организующий обсуждение. Все аргументы фиксируются, располагаются по степени важности.

5. На общее обсуждение каждая «малая группа» выносит суммарную аргументацию возможностей «своего» подхода: лидер группы кратко называет подобранные аргументы.

6. Группа «аналитической оценки» предлагает возможную систематизацию выдвинутых предложений: по какому признаку можно объединить принципы подхода к решению проблемы, аргументы, выдвинутые разными группами, что заслуживает особого внимания (идёт тщательный отбор).

7. Деструктирование отобранных наиболее перспективных предложений: их оценка с позиций реализуемости, выявление всех «минусов», предвидение возможных препятствий. Так в рабочей критике выявляются и фиксируются сильные стороны намечаемого пути решения проблемы.

8. Группа «аналитической оценки» подводит итог высказанным критическим замечаниям, обобщает те положения, (подходы, факторы, условия), которые не были отвергнуты.

На сегодняшний день эвристические методы ведения переговоров в коллективе сотрудников являются самыми демократичными формами коллективного принятия решений.