Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.
Рисунок 11 – Виды стратегий маркетинга
Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием следующих методов анализа: Матрицы BCG (БКГ), Матрицы McKinsey, Матрицы Ансоффа.
Матрица Бостонской консультативной группы(БКГ)
Как правило, существование товара в той или иной стадии ЖЦТ связано с осуществлением им определенной стратегической роли. Общая динамика ролей и ее логика раскрыта в классической матрице ассортиментных групп товаров (часто называемых стратегическими хозяйственными единицами), впервые предложенной Бостонской консультативной группой. Это наиболее известный в маркетинге инструмент классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка (рис.12)
.
Рисунок 12 – Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ)
Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Характеристика продуктов в матрице БКГ
«Звезда» • лидер растущего рынка; • высокий темп роста продаж; • значительная прибыль; • для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; • «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова». | «Дикие кошки» • начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; • высокий темп роста продаж; • потребность в финансировании исследований и разработок; • низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов |
«Дойная корова» • лидер рынка с низкими темпами роста; • прибыльный продукт; • приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке | «Собаки» • невыгодная себестоимость; • обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; • ограниченные возможности роста рынка; • товар, перешедший из «дойной коровы»; • неудачный новый товар; • часто социально значимый товар |
При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений.
Рисунок 13 - Альтернативные сценарии развития портфеля товаров.
Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для соответствующего выбора маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта.
Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», а также предполагают соответствующие стратегии для каждой из них (Таблица 13).
Таблица 13 - Стратегии маркетинга для отдельных категорий продуктов БКГ
«Звезда» • принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка; • осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; • завоевать большую долю новых потребителей | «Дикие кошки» • принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; • принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; • сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование |
«Дойная корова» • принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; • осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; • произвести инвестиции в модернизацию товаров; • поддерживать лидирующее положение по цене; • использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Дикие кошки» и «Звезда». | «Собаки» • сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; • применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; • сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов |
Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности.
Модель «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»
Матрица McKinsey (McKincey — General Electric) — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы
Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу (таблица 14).
Специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует, вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.
Таблица 14 - Матрица McKinsey
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблица 15).
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
Таблица 15 - Пример оценки привлекательности отрасли
Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
Размер | 0,15 | 0,6 | |
Темп роста | 0,25 | 0,75 | |
Структура конкуренции | 0,15 | 0,45 | |
Отраслевая рентабельность | 0,25 | 0,75 | |
Чувствительность к инфляции | 0,1 | 0,2 | |
Энергоемкость | 0,1 | 0,4 | |
Суммарная взвешенная оценка | 3,15 |
2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.
Матрица Ансоффа (Матрица «продукт – рынок»)
Матрица Ансоффа – аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (таблица 16)
Таблица 16 - Матрица Ансоффа
Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 2116 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!