Цели изучения. Изучив эту главу, вы сможете:

Изучив эту главу, вы сможете:

· Объяснить что такое статус предпринимателя

· Рассказать об обязанностях и правах предпринимателя.

· Дать определение основных организационно-праововым формам бизнеса

· Показать достоинства и недостатки различных организационно-правовых форм

· Объяснить причины множественности организационно-праововым формам бизнеса

· Показать критерии выбора основных организационно-правовых форм бизнеса.

· Объяснить роль юристов в выборе организационно-правовой формы конкретного бизнеса.

· Дать характеристику особенностей системы организационно-правовых форм в разных странах

· Рассказать о проблемах становления системы организационно-правовых форм бизнеса в России

Кейс

Кто здесь главный?

Как принимать решения, имея 6100 партнеров в 117 странах, каждый из которых думает, что он хозяин своего предприятия? Ответить на этот вопрос не так просто, как обнаружил Джон Мадонна, когда он стал председателем правления компании "Кей-Пи-Эм-Джи Пит Марвик", крупнейшей из бухгалтерских фирм "Большой шестерки", имеющих международную сеть. Но чтобы представить себе, с чем он столкнулся, надо понять, что происходило раньше, чем Мадонна был избран председателем.

Предыдущим председателем был Ларри Хорнер, который провел множество хороших преобразований. Возможно, самым смелым его поступком было слияние в 1986 г. с голландской фирмой "Кринвилд Мейн Гордилер", что превратило "Пит" в мощнейшую фирму мирового масштаба, способную обслуживать многонациональную клиентуру. Ему удался еще один удачный "переход" через границу, когда он сманил целиком всех канадских сотрудников фирмы "Эрнст энд Винни", основного конкурента, теперь ставшего частью фирмы "Эрнст эндЯнг ". Вдобавок Хорнер увидел возможность для расширения бухгалтерских операций, появившуюся в результате стремительного роста числа слияний и поглощений компаний в 80-х годах, — новую область деятельности, дополнившую традиционную работу фирмы, связанную с налогами и аудитом.

Развивая деятельность фирмы в очень прибыльных направлениях, Хорнер, кроме того, поощрял либеральную политику служебного роста. Между 1984 и 1991 гг. "Пит" поднял 750 ассоциированных членов до уровня партнеров, доведя общее число партнеров в Соединенных Штатах до 1875. Это, конечно, нравилось новым партнерам, но привело к перенасыщенности компании старшим управленческим персоналом по сравнению с отечественными конкурентами. В типичной бухгалтерской фирме на каждого партнера приходится 14 аппаратных работников, в то время как в"Пит" соотношение составляло 7 человек аппарата на каждого партнера.

В хорошие времена дисбаланс между партнерами и ассоциированными членами не был основной проблемой. Денег хватало всем. Но хорошие времена не длятся вечно. Когда 80-е годы близились к завершению, бум слияний окончился, и вместе с ним прекратился и бизнес "Пит", связанный с их обслуживанием. Более того, после десятилетия слияний стало меньше крупных клиентов, которые нуждались в налоговом и аудиторском обслуживании, и американские соперники "Пит" начали захватывать все большую долю оставшегося рынка. Затем в августе 1990 г. наступил спад в экономике, и снизилась деловая активность в целом. После нескольких лет прироста, выражаемого двузначными числами, доходы "Пит" в 1989 г. снизились и в 1990 г. перестали расти.

По мере ослабления экономики партнеры начали ощущать его влияние на свои доходы, часть которых непосредственно зависит от уровня прибылей, и таким образом снижение доходов добавилось к проблеме, которая уже существовала в течение некоторого времени: разрыву в вознаграждении старших и младших партнеров. Хорнер получал около 1,2 млн. дол. в год, а некоторые младшие партнеры — лишь 1/10 часть этой суммы, и они считали, что такой разрыв — чрезмерен. Их недовольство усилилось, когда исследование, проведенное в сфере бухгалтерского учета, выявило, что партнеры "Пит" получают меньше, чем сотрудники такой же квалификации в других фирмах. В ответ на критику Хорнер назначил комиссию для изучения системы вознаграждений. Когда же комиссия порекомендовала сохранить прежнюю структуру, многие младшие партнеры были возмущены и обвинили комиссию в сговоре с высшим руководством.

По мере приближения срока перевыборов должностных лиц в 1990 г. Хорнер начал сталкиваться с растущей оппозицией, и в августе он объявил, что не будет выставлять свою кандидатуру. В течение 24 часов появилось несколько новых претендентов. Джон Мадонна, молодая харизматическая личность, быстро вышел в лидеры и был избран председателем американского филиала компании. В декабре 1990 г. он уже стал главой международной компании.

Но, завоевав "престол". Мадонна столкнулся с двумя крупными проблемами: во-первых, с желанием новых партнеров, чтобы деньги и власть распределялись более равномерно, и, во-вторых, с падением прибылей фирмы. Каким образом ему удовлетворить требования выбравших его людей и одновременно приобрести необходимый для увеличения прибылей контроль над компанией?

С распределения власти и доходов сталкиваются очень многие фирмы в период, когда прибыльность компании падает. Останется ли компания на плаву во многом зависит от того, насколько грамотно была выбраны оформлены отношения собственности внутри фирмы. Этот выбор задается организационно-правовой формой фирм. Чтобы понять почему так происходит мы в этой главе сначала посмотрим как закрепляется статус предпринимателя, а затем остановимся на тех рисках и достоинствах, которые связаны с организационно-правовыми формами фирмы.