Компании

11) передать опыт ветеранов труда молодежи;

12) провести адаптацию вновь принятых сотрудников к орга­низационной культуре компании.

В каждом случае будет применяться определенный арсенал про­грамм, тренингов и иных форм обучения. Пример выбора программ обучения в региональном аспекте приведен в табл. 6.2.3¹.

При выборе наиболее эффективной программы обучения сле­дует помнить, что для менеджеров, занимающих различные долж­ности в компании, решающую роль для успеха обучения играют различные факторы, навыки и знания, что требует различных форм обучения (рис. 6.2.5).

Таблица 6.2.3 СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ И ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ Предприятие Этапы анализа Химический завод (Центральная Россия) Газодобыча (Крайний Север) Реализация строй­материалов (Мо­сква + региональные филиалы) Ситуация (в каких усло­виях мы про­водим обу­чение?) Растущий рынок Г радообразующее предприятие Поддержка мест­ных органов власти Большое число безработных спе­циалистов в городе Низкая доля моло­дежи на рынке труда Новый рынок Государственная поддержка Работа по кон­тракту Нет избытка ра­бочей силы Молодой и сред­ний возраст «Старый рынок» Острая конкурентная борьба за клиента Большое число квали­фицированных специа­листов на рынке труда Переманивание «спе­цов» конкурентами Проблемы (для чего мы проводим обучение?) Переучивание старых сотрудни­ков (новые техно­логии) Адаптация персо­нала к новым ры­ночным условиям Мотивация Текучесть Передача опыта Удержание специали­стов (обучение как моральное поощрение) Возможности (как мы можем проводить обучение?) Внешнее обучение Внутреннее обу­чение Традиционные формы обучения Новые техноло­гии обучения Получение высшего образования за счет компании Постоянное внутреннее обучение Решения (какой вариант больше под­ходит?) Стажировки с отрывом от про­изводства Тренинги для спе­циалистов по ра­боте с клиентами и руководителей Наставничество Ротация Тренинги навыков про­даж Командоообразование

С продвижением персонала по уровням иерархии все боль­шее значение для успеха приобретают профессиональные и лич­ностные компетенции, на развитие которых и следует ориенти­ровать программы обучения и развития. Для специалистов в первую очередь нужны специальные знания и навыки работы. Арсенал обучающих и научающих программ сегодня достаточ­но велик.

Компетенции

Рис. 6.2.5. Формы обучения персонала в зависимости от иерархии

Наиболее популярной концепцией внутрифирменного обучения является Корпоративный университет — система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разра­ботанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках стратегии развития компании и задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями. Эта система построена по модуль­ному принципу, каждый модуль включает цикл тренинг-семинаров.

Другая форма интенсивного обучения — Центр развития — наиболее эффективна в тех случаях, когда сотрудники знают ба­зовые технологии, но не применяют их в полной мере на прак­тике. Это своего рода «мастерская» для профессионалов, позво­ляющая совершенствовать навыки опытных людей.

Весьма популярным стал коучинг — индивидуальная форма раз­вития менеджеров, заключающаяся в индивидуальной работе топ менеджера со своим консультантом (коучером).

Коучингу предшествует построение Профиля успеха и про­ведение ассессмента данного менеджера, позволяющие выделит!, приоритетные сферы его делового и личного развития. Коучинг включает развивающие сессии, выполнение менеджером специ­ально подобранных заданий, отслеживание результатов развития.

В настоящее время крупные компании практикуют создание собственных разветвленных обучающих сетей по регионам страны.

Вот как позиционирует свою обучающую политику ОАО «Газпром» - одна из немногих российских компаний, которая создала и успешно совершенствует систему непрерывного повышения профессиональной квалификации.

В компании разработаны эффективные учебные программы и планы, автоматизированные обучающие системы, имитационные компьютерные тренажеры, комплекты дистанционного обучения и деловые игры; создан банк учебно-методической литературы и материалов, преимущественно собственного издания.

Само обучение проводится на базе российских отраслевых учебных центров и за рубежом. Действует также программа зарубежных семи­наров и стажировок для руководителей и специалистов разных уров­ней в учебных центрах всемирно известных газовых корпораций — British Gas, Gaz de France, Wintershail AG, General Electric и Ruhrgas.

Газпром сотрудничает по вопросам обучения с Российской акаде­мией государственной службы при Президенте РФ, Академией народ­ного хозяйства при Правительстве РФ, Международной школой биз­неса, Институтом международного менеджмента.

Непрерывная «фирменная» профессиональная подготовка персонала осуществляется за счет средств компании и ее предприятий. Предус­матривается повышение квалификации руководителей и специалистов каждые один-три года, при этом изменяются приоритеты обучения, со­ставляются индивидуальные программы и планы.

Обучение и переквалификация рабочих осуществляются по 265 наиболее распространенным в Газпроме профессиям. Профподготовка реализуется службами управления персоналом предприятий в соответствующих отрас­левых подразделениях, в учреждениях начального профессионального об­разования Российской Федерации и в учебных организациях других отраслей.

Отраслевые учебные центры ОАО «Газпром»:

• Московский учебный центр ОАО «Газпром»;

• Московский учебно-исследовательский центр повышения ква­лификации (УИЦ ГАНГ);

• Санкт-Пстербургский центр компьютерных технологий проек­тирования (ЦКТП);

• Калининградский отраслевой научно-исследовательский учебно- тренажерный центр (ОНУТЦ);

• Оренбургский центр по подготовке кадров предприятия «Оренбурггазпром»;

• Волгоградский колледж газа и нефти;

• Новоуренгойский техникум газовой промышленности.

Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства

российских розничных компаний на сегодняшний день составля­ют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы.

В 2003 г. в собственном центре обучения компании «Седьмой Кон­тинент» подготовку с нуля прошли 2,8 тыс. человек, 1,2 тыс. человек повысили свою квалификацию. Совместно с поставщиками было орга­низовано 48 тренингов по различным группам товаров. Кроме того, были проведены тренинги по практическому мерчендайзингу с сотрудниками всех категорий, которые отвечают за выкладку товаров в торговом зале. Руководители высшего и среднего звена компании проходят обучение по программам МВЛ в Высшей школе международного бизнеса.

В сети спортивных магазинов «Высшая Лига» осуществляется прин­цип «Тренер тренеров», в соответствии с которым менеджер постоян­но обучает свою команду. Результат не заставил себя ждать: в марте 2005 г. совместными усилиями команды нового магазина и менеджеров головного офиса был установлен сетевой рекорд продаж, а новички получили необходимый опыт работы с клиентами.

Наиболее эффективными формами обучения и развития топ- менеджеров, как показывает опыт, являются «круглые столы», проблемные семинары, программы MB А, коучинг, второе выс­шее образование, ролевые игры. Если существует потребность в высококвалифицированном специалисте, но объем работ неве­лик, хотя и носит постоянный характер, эффективно использо­вать совмещение работником должностей; для этого ему следу­ет окончить соответствующие профессиональные курсы либо курсы по освоению смежной профессии. Если же организация испытывает периодическую потребность в персонале, носящую как плановый, так и разовый, неплановый характер, целесооб­разно использовать лизинг персонала или привлечение персонала на условиях договора подряда, найма на сезонные работы.

Для обучения среднего управленческого персонала рекомен­дуется составлять программы обучения, сочетающие рост про­фессиональных знаний и умений с программами повышения приверженности организации, углубленного изучения ее ценно­стей, этических норм, психологии управления, конфликтологии, основам делового общения.

Для рабочего персонала и ИТР обязательным является регу­лярное повышение квалификации по специальности с учетом норм техники безопасности и охраны труда, для молодежи — ис­пользование программ наставничества.

Одной из современных форм обучения и развития персонала является программа «Корпоративного университета» — система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней персонала в рамках стратегии развития компании, ставящая своей целью развитие не­обходимых деловых навыков, современной организационной куль­туры и повышение эффективности работы каждого сотрудника.

Практика организации комплексного обучения персонала ряда компаний выявила следующие очевидные преимущества внутреннего обучения по сравнению с внешним:

• значительное уменьшение затрат на обучение;

• быстрая реакция на изменения внешней и внутренней среды;

• адаптивность внутренних программ;

• снижение текучести персонала (по данным социологических исследований, около четверти рабочего персонала трудятся на предприятии, так как прошли обучение по профилю деятельности предприятия, особенно данная тенденция прослеживается среди молодежи с небольшим стажем работы);

• снижение сопротивляемости нововведениям;

• оптимизация корпоративной культуры;

• стимулирование персонала к саморазвитию.

Технология внедрения корпоративной системы обучения и развития персонала включает несколько этапов.

1. В контексте общей миссии компании определяется роль обучения и развития персонала в достижении целей организации. Она одобряется руководством и доводится до всех сотрудников.

2. Разрабатывается концепция обучения и развития персонала, формализующаяся в виде документа (Положение об обучении и развитии), утверждаемого высшим руководящим органом компании. В нем находят воплощение особенности подхода компании к обучению своего персонала: внутренние или внешние формы обучения, обучение преимущественно по горизонтальному срезу либо по вертикали, критерии отбора персонала на обучение (по приоритетам бизнеса, по диагностике слабых мест, по планам личностного роста сотрудников, по рекомендации руководителей, по принципу комплексного охвата), временной аспект программы (носит ли она непрерывный характер), предполагаемый бюджет программ обучения и развития, ответственный за их реализацию.

3. Исходя из концепции определяется потребность в обучении. Для наиболее достоверного ее определения к этому процессу должны быть привлечены не только руководители структурных подразделений, формирующие заявки на обучение, но и топ-менеджеры, и HR-менеджеры, корректирующие планы обучения с учетом стратегических интересов компании и ее миссии.

Ключевой момент этого этапа — выявление несоответствия (разрыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей сегодня и в будущем, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Работа по определению потребностей в развитии персонала состоит из ряда этапов (рис. 6.2.6).

Рис. 6.2.6. Определение потребности персонала в обучении

Традиционными методами определения потребности в обу­чении и развитии являются аттестация и разработка индивиду­альных планов развития сотрудников. В ходе аттестации обсуж­даются с руководителем перспективы профессионального раз­вития, результатом чего становится индивидуальный план развития. Сведенные воедино планы формируют программу про­фессионального развития персонала организации.

1. На основе анализа выявленных потребностей служба управ­ления персоналом разрабатывает конкретный учебный план, вклю­чающий требуемые программы обучения и научения. Запускается механизм реализации учебного плана по программам, темам, сро­кам проведения и аудитории обучающихся. Ведется мониторинг выполнения учебного плана, отслеживаются срывы, анализиру­ются навыки слушателей.

2. Оценивается эффективность программ обучения. Существу­ют четыре основных параметра, которые могут быть измерены и представлены для анализа эффективности:

1) реакция обучаемых на программу: групповое обсуждение либо анкетирование;

2) степень усвоения программы проверяется тестированием или иными формами контроля с вынесением соответствующей оценки;

3) изменение поведения в результате обучения — оценивается непосредственным руководителем на рабочем месте;

4) результаты работы — рост производительности, повыше­ние качества, уменьшение отходов, снижение числа жалоб со сто­роны клиентов и т.п.

Результаты сопоставляются с финансовыми затратами, затем делается вывод об эффективности проведенного обучения и о не­обходимости его корректировки.

Причины неэффективного обучения:

• неправильно определена потребность в обучающих програм­мах, в план были включены тренинги и лекции исходя из их популярности на рынке обучающих услуг, а не из потребнос­тей компании;

• не были учтены низкая степень подготовленности работни­ка, недостаточный уровень образования, слабый профессио­нальный опыт и т.п.;

• читаемые курсы противоречат основным нормам и ценнос­тям организационной культуры компании;

• отсутствует мотивация сотрудников активно участвовать в про­граммах развития, после прохождения обучения ничего не ме­няется в их карьере и перспективах, новый уровень притя­заний остается неудовлетворенным;

• программы обучения слишком дороги, их эффект незначи­телен, поскольку они носят в большей степени теоретико-полемический, а не практический характер, оторваны от жизни и реалий отечественного производства.

Особенностью современного этапа развития системы экономи­ческого обучения персонала является позиционирование профес­сионализма в центрах развития человеческого капитала организа­ции, т.е способности работника выбирать с учетом условий и ре­альных возможностей наиболее эффективные способы реализации поставленных перед ним целей. Высшим уровнем профессиональ­ных умений, приобретаемым с опытом и достигаемым на осно­ве гибких навыков и творческого подхода, является мастерство. Выделяют профессионализм личности и профессионализм деятельности.

Профессионализм личности отражает уровень развития про­фессионально важных деловых способностей, ценностных ориентаций, мотивационных установок и иных качеств, способству­ющих высокопрофессиональному динамичному развитию спе­циалиста. К таковым можно отнести, например, потребности в саморазвитии и самореализации, творческий подход к рабо­те, психологическую готовность к инновациям, широкий круг интересов, заинтересованность в результатах своей работы, ло­яльность к компании и т.п.

Профессионализм деятельности отражает высокую професси­ональную квалификацию и компетентность, разнообразие эф­фективных профессиональных навыков и умений, владение со­временными алгоритмами и способами решения профессиональ­ных задач, позволяющими осуществлять профессиональную деятельность с максимальной продуктивностью. Он включает в себя организованность, точность, надежность, оптимальную интенсивность и напряженность труда, низкую опосредован- ность, стабильность, оптимальный баланс количественных и качественных показателей, творческий подход к решению воп­росов организации производственного процесса и использова­нию средств труда, стрессоустойчивость и т.п.

Профессионализм личности исходит из сферы мировоззрения, воспитания, мотивационных установок работника, его личного жизненного опыта и восприятия и закладывается, как правило, в раннем детстве. Корни профессионализма деятельности — в про­фессиональном обучении и развитии работника.

Вот почему крайне важно разрабатывать комплекс программ обучения и профессионального развития персонала, а также вне­дрять в компаниях системы управления знаниями, позволяющие аккумулировать в едином банке данных все ценности, достиже­ния, опыт и профессиональные подходы к решению сложных задач, выработанные сотрудниками организации за период ее существования.

6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ

Управление знаниями представляет собой интегральную модель, которая включает в себя элементы стратегического управления, управления персоналом, организационного развития, маркетинга, экономики, информатики, теории создания информационных си­стем, образования команд, инновационного менеджмента и пр.

К процессу управления знаниями имеют отношение популяр­ные концепции современного менеджмента:

• интеллектуальный капитал;

• обучающаяся организация;

• применение информационных технологий;

• использование передового опыта;

• формирование команд и групповая работа.

Управление знаниями отвечает на следующие вопросы:

• как управлять самым важным корпоративным активом — интеллектуальным капиталом?

• как интеллектуальный капитал может высвободить другие виды капитала?

• каковы новые принципы и методы управления в информа­ционной экономике?

Первая научная конференция, посвященная менеджменту зна­ний, состоялась в 1987 г. В 1991 г. такие авторитетные издания, как «Форчун» и «Гарвард бизнес-ревю», опубликовали первые статьи, посвященные менеджменту знаний.

Первая кафедра по управлению знаниями была основана в 1997 г. С этого же года издается научный журнал «Менеджмент знаний». Данная тематика становится достаточно частой во всех научных изданиях по теории и практике менеджмента. Таким образом, се­годня менеджмент знаний — это хотя и молодая, но уже сформи­ровавшаяся научная дисциплина и область управленческой прак­тики.

В последнее время произошли изменения в экономике и биз­несе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями:

• знания становятся основным ресурсом экономического раз­вития и роста;

• базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими;

• знания занимают все больший удельный вес в структуре сто­имости продуктов и услуг.

Менеджмент знаний 1рансформирует знания в практику работы организаций. Поиск лучшего опыта и его использование стано­вятся ключевой стратегией развития организаций. Он формиру­ет и развивает знания о клиентах с помощью построения соответ­ствующих баз данных, профилей потребителей, систем поддерж­ки продаж. Сегодня, когда знания представляют собой реальную власть, эта власть постепенно перемещается к потребителям, пре­доставляя им возможность оказывать сильное воздействие на про­давцов и производителей, использует и формирует интеллектуаль­ный капитал организации (человеческий, организационный, по­требительский), повышает отдачу имеющихся нематериальных активов, распространяет результаты НИОКР на сходные проек­ты, создает условия для получения новых знаний и внедрения ин­новаций, содействует формированию инновационного климата, поддерживает конкретные инновационные проекты.

Для успешного осуществления управления знаниями необходимы.

• хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и рас­пространять знания;

• высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим;

• непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

• быстрее удовлетворять требования клиентов с помощью бо­лее эффективных инновационных решений и препятствовать обращению клиентов к конкурентам;

«быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы по­ставить их клиентам;

• использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществ­ляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу;

• ускорять обучение персонала и передачу ему навыков;

• экономить ресурсы за счет повторного использования од­нажды найденных решений.

Из всех видов интеллектуального капитала именно знания представляют наибольшую сложность для управления. По мне­нию Б. Гейтса, управление знаниями представляет собой не что иное, как управление информационными потоками. Оно долж­но гарантировать, что нужные известия достигнут нужных лю­дей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно пред­принять необходимые действия^[26]. Суть системы управления зна­ниями — постоянное изучение, обобщение, распространение и использование в организации самых последних достижений, передового опыта своих работников либо работников других компаний, занимающихся аналогичной деятельностью, диагно­стика объектов, требующих развития, определение необходимого уровня развития, поиск наилучшего способа осуществления про­цесса управления знаниями, анализ основных преимуществ этой практики и внедрение их в собственную работу.

Разработка систем управления знаниями должна начинаться с предварительного проектирования, охватывающего такие этапы, как накопление, извлечение, структурирование и формализация, разработка спецификаций для программирования, программная реализация, обслуживание. Этот вид деятельности, закладыва­ющий основу и механизм системы управления знаниями, полу­чил название «инженерия знания» (knowledge engineering).

Для интегральной стоимостной оценки величины интеллек­туального капитала применяется коэффициент Тобина, т.е. соот­ношение рыночной цены компании к цене замещения ее реаль­ных активов. Разрыв между этими показателями имеет разные названия: невидимые активы, интеллектуальный капитал, органи­зационные возможности. У компаний экономики знаний¹ этот коэффициент больше единицы, у традиционных — меньше еди­ницы. Естественно, что удельные показатели вложений в иссле­дования и разработки у последних существенно ниже.

Доля стоимости знания увеличивается и в национальном про­дукте — за счет роста вклада секторов, связанных с производством и управлением знанием (научные исследования и образование, финансовые, страховые и деловые услуги, консалтинг). Сегод­ня мало кто сомневается в том, что именно интеллектуальный капитал создает основную стоимость для акционеров фирмы, а компетентность ее менеджмента определяется качеством управ­ления этим невидимым активом.

Что же входит в число невидимых активов? Как правило, это вложения в человеческий капитал фирмы и в НИОКР, торговая марка, интеллектуальная собственность, квалификация менеджеров и персонала, отношения с потребителями и поставщиками, внут­рифирменная культура, включая этику и социальную ответствен­ность, и т.п. Эти многообразные составляющие возможностей орга­низации получают признание и оценку на рынке. Если попытаться свести их к одному знаменателю, то это различные формы зна­ния (явного и неявного). Таким образом, в практике и теории менеджмента возникла совершенно новая область — управление интеллектуальными активами, или управление знанием.

Рыночная цена компании наиболее достоверно проявляется лишь при реальной покупке ее другой компанией.

В 1988 г. компания «Филипп Моррис» купила фирму «Крафт» за 12,9 млрд долл. Однако стоимость принадлежавших данной фирме зда­ний, сооружений и запасов составила лишь 1,3 млрд долл., а оставшаяся часть цены (11,6 млрд долл.) представляла собой цену торговой марки, связей, маркетинговых возможностей, квалификации 51 тыс. работников. Таким образом, нематериальная часть в цене компании составила 90%.

Сегодня для большинства компаний значения коэффициен­та Тобина колеблются от 5 до 10; для наукоемких фирм этот ко­эффициент еще больше. Для отдельных компаний, действующих в сфере производства программного обеспечения и интернет-тех­нологий, коэффициент Тобина может достигать нескольких со­тен. Это означает, что в данных компаниях материальный капитал практически не принимает участия в создании стоимости; главный производственный фактор в них — интеллектуальный капитал. В среднем коэффициент Тобина в течение 1960—1970-х гг. изме­нялся мало, колеблясь между величинами 1 и 2. С начала 1980-х гг. наблюдался резкий рост этого коэффициента, который к началу XXI в. достиг 6—7; у высокотехнологичных и других наукоем­ких компаний его средняя величина превысила 15—20.

Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют не­которые критерии измерения знаний экономического значения. Раз­ница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее ма­териальных активов является одним из показателей стоимости не­материальных активов, большинство из которых представляют собой организационные знания. Только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах, остальная часть их стоимости — нематериальные активы, и именно на них нередко приходится до 50% инвестиций про­изводственных компаний.

Интерес представляют реальные данные о соотношении рыночной и балансовой стоимости компаний. Известно, например, что 500 ком­паний, входящих в сводный индекс Standard and Poor's 500, в со­вокупности контролируют около 70% фондового рынка США. Суммар­ная рыночная капитализация этих компаний оценивается в 4,6 трлн долл., хотя их материальные активы составляют лишь 1,2 трлн долл. Среднее соотношение рыночной и балансовой стоимости компаний, по которым вычисляется индекс Dow Jones равно 5,3. У многих вы­сокотехнологичных фирм оно даже превышает 10.

Сопоставление компаний традиционной экономики и эконо­мики знаний приведено в табл. 6.3.1.

Таблица 6.3.1 СОПОСТАВЛЕНИЕ КОМПАНИЙ ТРАДИЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ, 2001 Г.1 Компании Физи­ческие акти­вы, млрд долл. Рыноч­ная ка­пита­лизация, млрд долл. Коэффи­циент Тобина Числен­ность заня­тых, тыс. человек Затраты на иссле­дования и разра­ботки к числу занятых, тыс. долл. Затраты на исследо­вания и разработ­ки к объему продаж, % Компании традиционной экономики «Даймлер­Крайслер»     0,12     2,9 «Дженерал Моторс»   33,8 0,11   13,5 4,9 «Форд»   28,7 0,1   17,4 4,1 «Ниппон стил»   4,8 0,14 26,3 11,9   Компании экономики знаний «Майкро­софт» 59,3 326,6 5,5 50,6 86,6 16,9 «Интел» 44,4 203,8 4,6   36,8 9,4 «Ай-Би-Эм» 88,3         5,5 «Циско» 35,2   3,5   63,4 10,8

Современная практика управления знаниями

В каждой крупной компании сегодня формируется своя система управления знаниями.

Так, в компании UtiliCorp United, предоставляющей коммунальные услуги в США, Англии и Австралии, создана специальная рабочая группа, которая разрабатывает системы учета рацпредложений. По ее рекомендациям была изменена организационная структура компании и введена система поощрения персонала за наиболее удачные предложения. Теперь удачные идеи сотрудников UtiliCorp внедряются намного быстрее и имеют гораздо больший успех на рынке.

Сотрудник компании Audi, который хочет внести рацпредложение, заполняет специальный бланк, передает его своему начальнику, и они сразу обсуждают, реализуема ли его идея. Если польза очевидна, данные заносятся в интернет-систему. Начальник устанавливает путь прохождения заявки через друг ие отделы и сроки ее рассмотрения. В интернет-систему заносят также информацию о решениях по заявке и бонусах ее автору, сведения о которых фиксируются в бухгалтерской системе компании.

Даже если идея отклонена, начальник как минимум должен поблагодарить сотрудника за инициативу, а если идея была хорошо разработана и описана, может премировать его. Если рацпредложение реализовано и приносит прибыль, то сотруднику в течение года выплачивается 10% от прибыли. Кроме того, сотрудник может получить дополнительные суммы, если обнаружится косвенный эффект от внедрения его рацпредложения. Максимальный бонус автора идеи может составить 100 тыс. у.е.

Сейчас решения о том, какие идеи внедрять, а какие нет, принимает непосредственный начальник, и каждый работник имеет право на получение ответа. Если в 80-е гг. XX в. на реализацию одной идеи требовался год, то теперь — в среднем 3,6 месяца. До 1993 г. фирма получала около 10 тыс. рацпредложений в год, в 2000 г. — 57 тыс., а в 2001 г. — около 70 тыс. Число рационализаторов увеличилось с 5 тыс. до 18 тыс. До 1993 г. до стадии внедрения доходило 30% предложений, сейчас — 47%.

Корпоративная система управления знаниями уже давно существует в фирме Pricewaterhouse Coopers (PwC). Ее цель — предоставить всем сотрудникам компании доступ к накопленному во всем мире интеллектуальному капиталу. Существуют специальные центры знаний PwC в Лондоне, Далласе и Сиднее и их филиалы в 15 странах. Информация, хранящаяся в едином банке знаний, используется в работе над проектами, когда, например, возникает проблема, для решения которой надо учесть опыт других стран или найти людей, работавших над аналогичными проектами. При этом не приходится проделывать работу, которую уже кто-то сделал; в итоге клиент экономит деньги.

В Microsoft найденное решение помещается в центральное HR-хранилище, которое называется InSite, — в дальнейшем им смогут воспользоваться и другие специалисты компании. Использование InSite всячески пропагандируется для сокращения времени подготовки ответов на вопросы клиентов и снижения риска ошибки консультанта. При аттестации работы менеджера по продукту учитываются быстрота и качество реакции возглавляемой им команды на обращение за поддержкой; при аттестации торгового представителя — участие в обновлении базы данных сведений о клиентах.

В Coca-Cola управление знаниями является одним из пунктов атгестации работы служащих; старшие менеджеры, которые утверждают маркетинговые планы, обращают внимание, в частности, на то, предусмотрено ли в этих планах использование средств поддержки коллективной работы.

В Nabisco регулярно проводятся обсуждения по принципу «360°», при которых сотрудник подвергается критике со стороны всех окружающих. Если кто-то не делится знаниями с другими и не использует в полной мере информацию, полученную от коллег, это учитывается при аттестации его работы.

Таким образом, управление знаниями — это не просто технология, а новый уровень организации и управления компанией.

Система управления знаниями на предприятии не будет эффективной, если корпоративная культура не поощряет сотрудников обмениваться идеями и опытом. Поэтому процесс внедрения системы управления знаниями предполагает изменение внутренней структуры и культуры компании. Корпоративные лидеры тоже должны продемонстрировать готовность общения с сотрудниками и установить на предприятии систему вознаграждения за передачу знаний.

В России дальше других в создании систем управления знаниями продвинулись госструктуры, которым приходится работать с большими объемами информации: ФСБ, МВД, Центробанк, МНС и МПС, а также крупные российские корпорации. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные фирмы.

Так, сотрудники банка «Менатеп-СПб» могут обратиться со своими предложениями в виде служебной записки не только к непосредственному начальнику, но и к членам правления и председателю правления банка. Рассматриваются абсолютно все предложения. Рациональная идея поступает на экспертизу в комитет по развитию бизнеса, который выносит заключение о целесообразности внедрения проекта. При этом у фирмы существует система мотивации сотрудников, предлагающих разумные пути развития или совершенствования бизнеса.

В компании «А. Partners» для учета идей создана специальная компьютерная система. Раз в две недели комитет по развитию бизнеса рассматривает и сортирует предложения. Если заявка принята, ее реализация начинается не позже чем через две недели. Автор идеи поощряется материально или продвижением по карьерной лестнице1.

Внимательное изучение работы по управлению знаниями позволяет сделать следующие выводы:

• во-первых, рацпредложения — это только часть интеллектуального капитала организации, само понятие «управление знаниями» рассматривается фирмами гораздо шире и призвано превратить уже структурированную часть знаний в доступный через Интернет интеллектуальный резерв для всех сотрудников организации;

• во-вторых, дальнейшее развитие этой работы требует обобщения, учитывая накопленные в России наработки по созданию и функционированию систем изучения, обобщения и распространения передового опыта управления трудом;

• в-третьих, очень важно создать в организациях такую атмосферу, чтобы люди с радостью делились своими знаниями.

См.: Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. — М., 2002. — С. 122-124.

Использование стратегий управления знаниями способно повысить эффективность работы коммерческих и государственных организаций. В современных условиях управление знаниями становится ведущим фактором конкурентоспособности организаций, стран и регионов. Практическим следствием методологических положений управления знаниями и экономики знаний для России является вывод о необходимости усиления государственной ответственности за развитие фундаментальной науки и человеческого потенциала. Необходимо также поощрять инвестирование в создание и тиражирование нововведений, устранение монопольных практик.

Анализ систем адаптации и обучения компании

«Эрнст энд Янг»

Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» компаний, оказывающих профессиональные услуги в области аудита, налогов, управленческого и финансового менеджмента, наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Делойт энд Туш», «Прайс Уотерха- ус энд Купере», KPMG.

Структура компании. Все отделы компании можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами (отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов), и отделы поддержки (финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, отдел по управлению интеллектуальными ресурсами).

Отделы, работающие непосредственно с клиентами, придерживаются жесткой иерархической структуры: партнер; менеджер; старший специалист; консультант или эксперт; младший консультант или эксперт.

Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира они ни находились.

Политика компании

Компания ориентируется на развитие и «выращивание» собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции (staff) — из числа выпускников финансовых вузов (МГУ, ГУУ, Финансовая академия), имеющих определенный объем специальных знаний и высокий уровень знания английского языка. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить сотрудникам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год. Первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4—5-х курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих московских экономических вузах сотрудники «Эрнст энд Янг» читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, «открытых дверей», работает «горячая линия» в Интернете.

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются сотрудниками компании в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования е сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В ходе интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки — предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в «Эрнст энд Янг» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие кандидаты, которые приглашаются на встречу с менеджерами; кандидаты, наиболее успешно прошедшие эти интервью, приглашаются на интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в «Эрнст энд Янг». На практику в московский офис компании ежегодно приглашаются 5-6 человек и по 1—2 человека в офисы, расположенные в странах СНГ: практика проходит в самый разгар бизнес-сезона, и компании необходима рабочая сила; студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте. Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего студенты уходят на защиту диплома. Хорошо зарекомендовавшим себя студентам компания предлагает постоянную работу с начала нового бизнес-сезона с предварительным обучением по адаптационной программе. В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов, однако эти кандидаты не проходят практику.

Причина двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может «перепрыгнуть» через ступеньку иерархической лестницы. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

1) время работы на предыдущей позиции: необходимо проработать не менее года для перехода с первой на вторую ступень, еще год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами, потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено;

2) пройденное обязательное для этой позиции обучение;

3) результаты годовой оценки.

Система адаптации

В компании существует несколько типов программ адаптации новых сотрудников, рассчитанных на разные их категории:

• на выпускников вузов; это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой;

• на сотрудников, которые уже имеют опыт работы в других компаниях; они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции;

• на иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами «Эрнст энд Янг».

Программа адаптации для выпускников вузов обладает рядом особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». Через 3—4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня. Его можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об «Эрнст энд Янг».

После окончания летнего набора происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха и обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой оказались наиболее сложными для них. Основной акцент в культурной и развлекательной программе делается на мероприятиях, направленных на развитие навыков командной работы и коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, в течение которых сотрудники имеют возможность принять решение о продолжении сотрудничества с «Эрнст энд Янг», они снова выезжают в Подмосковье. Одна неделя полностью посвящена ориентации: сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином «конфиденциальность информации», как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Сотрудники, которые уже имеют опыт работы в других компаниях, проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть — это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративной культуре, миссии фирмы, стратегии развития, обязанностях функциональных подразделений и людях, которые их возглавляют, вопросах конфиденциальности. Представители каждого отдела обязательно знакомят новых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры.

Программа адаптации для иностранных сотрудников в основном предусматривает адаптацию в России, поскольку основную ориентацию они проходят у себя на родине. Первое, с чем их знакомят, — это правила поведения в России, особенности менталитета и т.д.

Форма и периодичность оценки сотрудников зависят оттого, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.

Сотрудники, работающие в одном из отделов по обслуживанию клиентов, оцениваются после каждых 80 ч, отработанных на клиента или на проект. Оценка деятельности сотрудника по проекту ведется по следующим критериям:

1) отношения с внешним и внутренним клиентом;

2) финансовое управление проектом;

3) взаимоотношения с людьми;

4) техническое обучение;

5) сильные стороны и необходимость совершенствоваться.

Каждый критерий разделяется на пять-семь подпунктов, по

каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой шкале, затем выводится средний балл.

Ежеквартальная и ежегодная оценки являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.

Годовая оценка — это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которой указываются ключевые бизнес-цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение, действия, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей, и время, вы-деленное на это. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.

Вся информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Итоги оценки, с одной стороны, влияют на возможное продвижение по службе, повышение заработной платы, а с другой стороны, учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок.

Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается лишь в том, что сотрудники этих отделов подвергаются только ежеквартальной и ежегодной оценке. Критерии оценки, конечно, отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.

Результаты годовой оценки влияют на продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие оценки, начинает более активно работать наставник, а при необходимости — наставник наставника. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на «круглых столах», в которых участвуют все менеджеры, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они выносят решения о финальных оценках каждого работника.

Наставничество

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу над конкретным проектом, каждый из них прикрепляется к наставнику — опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество — это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджерами-консультантами становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество охватывает:

• личное и профессиональное развитие;

• вопросы и проблемы, связанные с работой;

• вопросы, связанные с менеджментом;

• вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться; кроме того, обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на иерархической лестнице выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год происходит обязательная встреча наставника и подопечного, во время которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения (безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика).

Поскольку наставничество — процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы в том, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, на котором рассматривается, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятную новость и т.д.

Со временем наставником может стать другой менеджер-консультант, который должен находиться на более высокой иерархической ступени.

Система обучения персонала

Общая программа обучения в компании «Эрнст энд Янг» может быть разделена на две части.

Первая часть — профессиональная подготовка сотрудников, проведение технических тренингов. Эта часть программы включает в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д. Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина времени отводится на лекции и половина — на самостоятельную работу групп и команд.

На планирование обучения «Эрнст энд Янг» определяющее влияние оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов. Услуги по проведению аудита — как отдельных сотрудников, так и компании в целом — подлежат сертификации, лицензированию. В настоящее время сотрудники компании получают два вида лицензий — российскую и американскую. Кроме этого, сотрудники получают сертификаты различных международных обществ финансовых аналитиков, бухгалтеров и т.п. Профессиональная сертификация требует наличия у сотрудников профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области. Являясь членами международных обществ финансовых аналитиков, сотрудники автоматически начинают получать всю современную литературу, связанную с их работой, оказываются на переднем информационном плане в своей профессиональной деятельности. Таким образом достигается обще-мировое качество оказываемых «Эрнст энд Янг» услуг.

Сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров, посвященных выработке технических навыков. Но каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем большее внимание уделяется развитию управленческих навыков, навыков руководства командой.

Вторая часть системы обучения — это нетехнические тренинги, программы по формированию лидеров в организации, отработка управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому необходимо добавить и обучение по - новому для компании направлению — тренинги по продажам.

Обучение происходит, как правило, в течение одного-трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Ежегодно в электронном виде выпускается календарь планируемых тренингов, всегда доступна международная база данных по обучающим программам и тренингам, существующим в «Эрнст энд Янг». Непременно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена тем, что в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела.

Система развития персонала

К дополнительным мероприятиям, способствующим развитию сотрудников, обмену опытом, можно отнести стажировку у клиента, так называемый лизинг персонала. Сотрудник проходит длительную или краткосрочную командировку в компании клиента, в процессе которой познает специфику его бизнеса. С точки зрения клиента, это лизинг высококвалифицированного персонала. Для «Эрнст энд Янг» важно наладить более тесные взаимоотношения с клиентом. Регулярные командировки в зарубежные отделения компании тоже входят в систему повышения квалификации персонала. Сотрудники отделений компании из США, Англии, Германии, Франции приезжают в Россию, а сотрудники российского отделения проходят стажировку в этих странах.

Программа формирования лидеров направлена на то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут отличаться не только высокими профессиональными, но и лидерскими, управленческими качествами. Программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, включает в себя тренинги, посвященные проведению презентаций, управлению конфликтами, развитию творческого потенциала, лидерских навыков.

Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения. Для целей саморазвития в компании «Эрнст энд Янг» существует компьютерный класс.

В компании создана также база методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем. Каждый сотрудник не только использует информацию из этой базы данных, но и пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку его деятельности за год. Эта сеть позволяет пользоваться опытом и идеями работников других стран.

Компания «Эрнст энд Янг» рассматривает профессиональное развитие сотрудников как систему элементов, которые одинаково важны и по отдельности, и вместе:

1) самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы и т.д.);

2) тренинги в Москве;

3) тренинги за пределами Москвы;

4) длительные командировки в другие офисы «Эрнст энд Янг»;

5) длительные и краткосрочные командировки в компанию клиента;

6) наставничество (как для менеджеров-консультантов, так и для тех, кого они консультируют);

7) посещение различных тематических конференций.

Произошедшее объединение отделов кадров и профессиональной подготовки способствует тому, что ряд вопросов теперь рассматривается не с точки зрения отдельно человеческих ресурсов или отдельно профессиональной подготовки кадров, а с точки зрения глобального взгляда на управление компанией и на человеческие ресурсы.