Стратегии управления персоналом

О многообразии стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей.

По способу реагирования на изменения среды:

внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды; внутренние стратегии управления персоналом включают: стратегии подготовки и переподготовки персонала собственными силами или с использование внешних организаций и стратегии организации и оплаты труда, а также стратегии управления карьерой.

внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;

стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

Глава 4. Стратегическое планирование

Основные понятия цели и задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей и иметь стратегический успех.

Стратегическое планирование обеспечивает создание и поддержание соответствия между целями и задачами компании и её стратегическим потенциалом при реализации стратегий.

Основные признаки стратегического планирования являются следующие:

1. Цель планирования - обеспечение долгосрочного существования на основе использования стратегического потенциала и развития компании.

2. Носитель идеи планирования - высшее звено. Стратегическое планирование является главной задачей руководства компании.

3. Горизонт планирования 3-5 лет.

4. Охватываемая область - широкий спектр стратегий и видов производственно-хозяйственной деятельности.

5. Принципы планирования – управление изменениями и развитие компании.

6. Достижение стратегического успеха.

В рамках стратегического планирования осуществляется:

· адаптация к внешней среде;

· распределение ресурсов;

· разработка и осознание стратегий;

· внутренняя координация (организация деятельности для реализации стратегий);

· стратегическое предвидение (проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды).

Основные цели стратегического планирования:

-предвидение целей потребителей;

-установление цен с учетом конкуренции;

-повышение контролируемости доли рынка;

-выпуск продукции более высокого качества;

- долгосрочное обеспечение результативности фирмы,

и освоение новых возможностей.

Основные задачи стратегического планирования:

-повышение конкурентоспособности;

-планирование роста прибыли;

-увеличение доли продаж;

-уменьшение издержек производства;

-улучшение социальной политики.

При этом необходимо более точно оценивать внешнюю среду, а так же должны быть предвосхищены неконтролируемые силы, тенденции и угрозы со стороны внешней среды и их возможное влияние на предприятие.

Стратегический успех зависит от стратегических факторов и стратегического потенциала успеха.

Под стратегическими факторами успеха понимаются переменные, которые могут оказывать действенное влияние на долгосрочный успех фирмы.

Стратегические факторы успеха можно разделить на несколько видов.

а) По области применения:

· общие;

· специфические для данной отрасли или рынка.

б) По возможности реализации:

· инструментальные- техника и технология производства;

· неинструментальные (обстоятельства) - реальный рост рынка существенно воздействует на долгосрочный успех.

Стратегический потенциал успеха характеризует совокупность средств, которой располагает компания и конкурент.

Факторами успеха может воспользоваться любой конкурент, а определенным потенциалом успеха обладают только отдельные конкуренты.

Элементами стратегического планирования компании являются: корпоративные цели, возможности рынка, стратегические подразделения.

Отличия долгосрочного и стратегического планирования.

Главные различия долгосрочного и стратегического планирования состоят в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившейся тенденцией роста, т.е. предполагается, что в будущем итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым (рис 3.). Цели оптимистичны.

Рис.3 Определение целей на основе экстраполяции

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и экстраполяция отвергается.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели для выработки стратегии. Однако долгосрочный план это разновидность стратегического плана. Структура долгосрочного и стратегического планирования представлена на рис. 4.

При сравнении стратегического и маркетингового планирования необходимо учитывать, что стратегический план даёт более специфический и детализированный анализ внутренней и внешней среды.

Рис.4 Структура долгосрочного и стратегического планирования.

Этапы стратегического планирования

I этап. Анализ перспектив фирмы

Задачей анализа перспектив является выяснение тех тенденций, опасностей и шансов, которые способны изменить сложившуюся ситуацию. Анализ перспектив фирмы представлен на рис. 5.

Компания может удовлетвориться линией “Перспективы”, т.е. линией своих возможностей, которая

определяется с использованием методов и моделей стратегического анализа. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости при разработке бизнес-плана.

Рис. 5.Анализ перспектив компании.