Мотивация в контексте сравнительного менеджмента

Как и в целом, в менеджменте мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента

играют ключевую роль. Собственно, компаративный подход не меняет существа дела, которое кратко можно выразить следующим образом: немотивированный персонал, вне зависимости от национальной принадлежности изначально работает с весьма низкой отдачей, однако это базисное положение, как мы увидим ниже, существенно по-разному преломляется в отношении различных национальных культур.

И дело здесь, в первую очередь, в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают наиболее мощные мотивы поведения. Нетрудно видеть, что только даже в рамках обсуждавшейся выше теории Рокича само отнесение такой важной категории как "отношение к работе" к базовым либо к инструментальным ценностям уже определяет больший или меньший мотивационный эффект. Есть, однако, и другой важный для нашего анализа момент.

Сложное взаимодействие мотиваций с различными другими элементами управления (например, планированием, контролем и т.д.) предопределяет и соответствующее сложное взаимодействие мотивации со всеми этими элементами в рамках кросс-культурного подхода. Так, если в рамках данной культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели, например, в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через планирование может иметь совершенно обратный эффект.

Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе, поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно должен учитывать как эти приемы мотивации будут восприниматься и интерпритироваться группами, принадлежащими к другим культурам.

Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса, стимулов перспективы и т.д.) может существенно по-разному влиять на работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и, соответственно, вести к принципиально различным результатам.

Важнейшей составляющей мотивации, с точки зрения сравнительного менеджмента, являются такие культурные константы, как "конформизм", "роль и значение достижений", "половые роли" и "время". Рассмотрим их подробнее.

1. Конформизм. Значению этой культурной константы посвящены многочисленные исследования в США и в Западной Европе, и некоторые их результаты обсуждаются ниже.

Вначале напомним, что под конформизмом понимается склонность тех или иных индивидуумов или даже целых национальных культурных групп к одинаковым моделям поведения в целом и в тех или иных часто повторяющихся ситуациях. Понятно, что конформизм как таковой нельзя рассматривать только со знаком плюс или минус, поскольку в зависимости от ситуации и среды он может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если взять такое специфическое государственное учреждение как армия, где жесткий конформизм начинается с одинаковой формы и твердых установок на следования уставом и наставлениям, то, по-видимому, для специфических целей этой организации такого рода конформизм не только полезен, но и необходим.

С другой стороны, если не брать такие крайние случаи, как рассмотренный выше, то сам феномен конформизма гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С одной стороны, здесь безусловно, в первую очередь, имеет значение отношение к конформизму самой воспитывающей индивидуума культурной среды.

Другая сторона этой же проблемы - собственные личностные установки индивидуума, его психологический склад, условия индивидуального воспитания и т.д. Без доказательств понятен тот факт, что в этих переменных культурная среда, хотя и играет важную, но далеко не единственную роль.

Третий момент, который должен постоянно учитываться - индивидуальный стиль управления, который характерен для данной фирмы или ее подразделения. Здесь все определяется соответствующим менеджером, его индивидуальностью, характером и особенностями образования, личным опытом и т.д. Вновь повторим: далеко не все и в этих переменных определяется только национально-культурной средой.

Можно ли более или менее приближенно предположить, что есть явно склонные к конформизму нации и нации более исповедующие индивидуализм и соответственно индивидуальные модели поведения? По мнению большинства исследователей, это действительно как и "образцом" первой группы явно является Япония, в то время как на другом полюсе расположились США. Поскольку выше мы говорили о том, что ценности, исповедуемые обществом, достаточно жестко формируют затем мотивы поведения, то соответственно целесообразно именно под этим углом зрения рассмотреть японцев и американцев (в последнем случае речь конечно идет о типичных гражданах США, то есть американцах, чьи предки достаточно давно переселились в США и соответственно, чьи индивидуальности есть результат "переваривания разных наций в американском котле").

Общеизвестно, что для типичного японца группизм одна из важнейших черт его индивидуальности. Стремление жить и действовать так, как того требует группа, коллектив, в котором он существует и работает - само по себе мощнейший стимул конформизма.

Одна из основных идей поведения японца - не делать ничего того, что может нанести вред группе. И понятно, что в этих условиях жесткое проявление индивидуальности, явно неконформого поведения может просто разрушить атмосферу и сложившуюся структуру группы. Все это поддерживается и доведенным в Японии до предела почитанием старших и начальников: в этих условиях именно руководитель задает некоторые стереотипы поведения, которым подчиненные должны строго следовать.

Третьим фактором, который учитывается здесь же безусловно должно стать понимание японцами огромной ценности честного и добросовестного труда. Действительно, поскольку культура нации с детства воспитывает в японцах именно такое отношение к работе, то существенный парадокс (с точки зрения европейской и американской культуры) заключается в том, что мотивацию в большинстве случаев не надо использовать для стимулирования лучшей работы. Иными словами, главная евро-американская модель мотивации: показать хороший образец лучшего работника, которому должны следовать другие в Японии имеет не столько стимулирующий эффект, сколько явно негативное воздействие на коллектив. Японец с детства убежден, что нет плохих работников, а есть плохо найденные для них места работы.

Совершенно иной тип поведения видим в американской культуре с ее культом индивидуализма, личной свободы, доведенной до крайности идеи о том, что только индивидуальные усилия человека могут привести его к желанным целям. Соответственно, в этой культуре (и также в европейской, хотя это и менее ярко выражено) царит дух соревнования и выделения лучших и худших. И крайне негативное отношение практически к любому проявлению конформизма. Соответственно, японская культура достаточно жестко ориентирована на сотрудничество и готовность к конформизму во имя интересов группы, а американская - на соревнование и индивидуализм в выработке той или иной модели поведения.

Здесь, конечно, требуется определенного рода оговорка: речь вовсе не идет о том, что все японцы сплошь комформисты и, тем более, о том, что в Японии не могут быть эффективно использованы методы соревнования; с другой стороны, само внимание, проявляемой американским менеджментом к воспитанию в членах коллектива духа команды и умению решать задачи сообща точно так же отвергает и крайние точки зрения и в отношении американского индивидуализма. И здесь крайне интересно вспомнить о культурной динамике в контексте материала, который разбирался выше. Действительно, уже и сами японские менеджеры и исследователи и согласны с тем, что современное развитие общества и бизнеса требует введения в японский менеджмент определенных моментов усиления индивидуализации, разумного использования духа соревнования и т.д.

С другой стороны, успехи японского бизнеса в 60-70 гг. 20 века заставили американцев существенно пересмотреть крайние точки зрения на индивидуализм как единственный двигатель успехов в бизнесе и взять на вооружение некоторые элементы японского опыта, причем в самых разных областях. Здесь явно проявляются определенные конвергентные тенденции и к рассмотрению этого важнейшего вопроса мы обратимся в заключительной части настоящего пособия.

2. Роль и значение достижений. Европейскую и американскую управленческие культуры трудно представить без такого мощнейшего рычага мотивации, как "достижения". Ведь по существу, эти управленческие культуры постоянно ориентируют работников и менеджеров на определенные трудовые достижения, а, с другой стороны, постоянно совершенствуют систему поощрений этих достижений, как в моральном, так и в материальном плане.

Выше, обсуждая феномен конформизма, мы уже обращали внимание на то, что индивидуализм сам по себе очень жестко воспитывает своего рода "спортивный подход" к жизни вообще и к работе в частности, рассматривая свою деятельность как своеобразную арену соревнования, на которой решающее значение имеют спортивные достижения вне зависимости от того, выражаются ли они в росте оборота, захвате новых рынков, выпуске новой продукции и т.д. Соответственно, личное либо коллективное достижение становится и главной целью, и основным объектом мотивации. Не в коем случае не ставя под сомнение этот фундаментальный принцип (в конце концов, он следует из самих основ протестантской этики, на которой в конце концов созданы все наиболее значительные экономические достижения западного мира), обратим лишь внимание на то, что в рамках такой значительной мировой культуры, как индуизм, все это будет выглядеть существенно иным образом ведь для людей этой культуры так называемые внешние достижения, в том числе и достижения в работе играют существенно меньшую роль, чем то, что можно назвать внутренними достижениям то есть моменты самосовершенствования, внутренней гармонии личности и т.д.

Если менеджер не учитывает это важнейшее обстоятельство применительно к представителям разных национальных культур, то он скорее всего может впасть в серьезную ошибку и соответственно получить эффекты антистимулирования.