Анализ стратегических альтернатив международной деятельности

Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам¹⁸: а) размещение производственных мощностей; б) направленность сбытовой политики; в) ассор­тимент; г) перемещение факторов производства; д) приобретение других компа­ний. Очевидно, последний пункт следует расширить, включив в него также про­дажу компаний, принадлежащих фирме, и, в целом, сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

¹⁸Там же

По существу, объединение альтернатив, признанных соответствующими меж­дународным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспек­там воедино образует международную стратегию фирмы. Такое объединение, ра­зумеется, не может быть механическим: все стороны деятельности фирмы взаимосвязаны, и выбор относительно любой из них почти неизбежно ограничи­вает область остальных решений. Поэтому, если это не заложено прямо в приня­тых ранее целях, следует установить приоритеты рассматриваемых аспектов и формировать стратегию исходя из их значимости для фирмы. Например, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенкла­туры выпускаемой продукции, то можно исходя из этого переориентировать про­изводство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий. Но может быть и другой подход: во имя сохранения стратегически важного альянса оста­вить ориентацию производства неизменной, изменив сбытовые цели.

Вместе с тем, понятие приоритетности играет важнейшую роль в обеспечении адаптивности стратегии, являющейся непременным условием успешности действий фирмы на сколько-нибудь протяженном отрезке времени. В силу как объек­тивных (неожиданное появление нового продукта у конкурента, резкое подоро­жание ресурсов и т. д.), так и субъективных (личные предпочтения руководства) причин, время от времени возникает необходимость разработки стратегии на ос­нове не наиболее приоритетных альтернатив, а каких-то других вариантов, при­знанных первоначально менее интересными. Если менеджмент фтрмы не готов к такому повороту событий, то новый выбор, не опираясь на тщательную предвари­тельную проработку, окажется более или менее случайным. Такое положение, ко­нечно, недопустимо для любой фирмы, предполагающей работать на международ­ном рынке и далее.

Поэтому необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничи­ваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных. Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого их вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма все­гда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкрет­ным ситуациям. Это позволяет при любом существенном изменении условий бы­стро находить адекватный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание конкурентного преимущества.