Принятие коллективных решений в малых группах

Речь идет о решениях, что принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях – небольших группах. В роли ЛПР в этом случае выступает группа, принимающая решения (ГПР). Традиционным способом решения этих проблем является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения. Несомненными преимуществами такого способа принятия коллективных решений являются:

1) возможность для каждого из членов ГПР высказать свое мнение и обосновать его;

2) возможность для каждого из членов ГПР выслушать мнение всех других членов.

Наряду с достоинствами применение традиционного способа решения задач коллективного выбора в ГПР в ряде случаев сопровождается следующими отрицательными явлениями:

1) чрезмерно сильное влияние на ГПР доводов одного или нескольких членов (коалиции), направленных на выпячивание положительных особенностей предпочитаемых ими вариантов решений;

2) большая и зачастую неэффективная трата времени членами ГПР, особенно при сильном расхождении мнений у некоторых из них;

3) поспешное применение правила большинства, не позволяющего учесть мнения всех членов ГПР.

В попытках преодолеть отрицательные черты традиционных способов принятия коллективных решений ведутся три направления исследований по принятию решений в малых группах.

1. Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса – поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют, как правило, чисто теоретический характер.

2. Групповые системы поддержки принятия решений. Разрабатываются локальные сети для членов ГПР, а также формальные алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Системы поддержки принятия решений предназначены для ознакомления каждого из членов ГПР с мнениями других. Задача согласования мнений членов ГПР либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.

3. Организация работы ГПР с помощью посредника (аналитика, консультанта). С практической точки зрения – наиболее перспективное. Ярким примером могут служить так называемые конференции по принятию решений (decision conference). Организация и проведение конференций по принятию решений связаны с именами С. Камерера (США) и Л. Филипса (Англия). Они первыми разработали методологические основы организации конференций по принятию решений и получили хороший практический результат.

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) был разработан в 1950-1960 гг. в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула, т.е. прорицалище при храме Аполлона в Дельфах, которым заведовала жрица (пифия).

Суть метода: с помощью серии опросов, интервью, мозговых штурмов добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовый принцип: некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций, т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

Субъекты: 1) группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме; 2) организационная группа – сводит мнения экспертов воедино.

Методика ПАТТЕРН (Planning Assistance Through Technical Relevance Number) переводится как Помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки. Метод был разработан в фирме «Хондуелл Инкорпорейтид» в конце 60-х гг. Как и в случае с методом Дельфи, его апробация прошла на заданиях Министерства обороны США — в первую очередь ПАТТЕРН также создавался для решения военно-политических задач.

Методика сочетает несколько методов политического анализа, которые могут быть использованы и сами по себе – речь идет о написании сценария и построении «дерева целей». Написание сценария – первый этап ПАТТЕРНа – представляет собой сочетание ситуационного анализа и нормативного прогноза. Сценарий предполагает подробное описание проблемной ситуации, после чего устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующего положения вещей, будет постепенно развертываться будущее состояние объекта исследования.

Метод «шести шляп» Э. де Боно.

Эдвард де Боно – британский психолог и писатель, эксперт в области творческого мышления, общепризнанный мировой лидер в области обучения процессу думания как навыку, написал 62 книги, переведенные на 37 языка.

В их числе: Боно, Э. де. Шесть шляп мышления /Э. де Боно; пер. с англ. – Мн.: «Попурри», 2006. – 208 с.

В практическом мышлении возникают три фундаментальные трудности:

1. Эмоции. Часто мы склонны не думать вообще, а опираться в наших действиях на чутье, эмоции и предрассудки.

2. Беспомощность. Нашей реакцией может быть чувство неадекватности: «Я не знаю, как об этом думать. Я не знаю, что делать дальше».

3. Путаница. Мы пытаемся удержать в своем уме все сразу, и в результате получается мешанина.

Шесть шляп мышления – простой и практический способ преодолеть все три трудности. Многие корпорации во всем мире используют метод Шести думающих шляп. Среди наиболее активных его пользователей находятся British Airways, DuPont, Federal Express, IBM, Nippon Telephone and Telegraph, Pepsico, Polaroid, и Prudential Insurance.