Адаптивные организационные структуры

Причина появления – динамичная внешняя среда.

Признаки:

· более гибкие и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды

· ограниченное действие во времени, т.е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнение проекта, программы

· создание временных органов управления

Разновидности адаптивных организационных структур: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Цель проектной структуры – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для выполнения сложного проекта.

Основное преимущество – концентрация всех усилий на решение одной единственной задачи.

Матричная структура появляется после проектной организационной структуры. Члены каждой проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель группы обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых консультативных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители функциональных отделов и служб также делегируют руководителю проекта некоторые из своих прав и обязанностей.

Основной недостаток – её сложность. Эта структура также создает объективные основы для возникновения конфликтов, отходя от принципа единоначалия и создавая конкуренцию проектного и функционального руководства.

Преимущества: не приводит к появлению дополнительных подразделений и должностей, лучше и быстрее реагирует на изменение внешней среды.

Программно-целевая структура – это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Сетевая структура – объединение предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной сети: разработка продукта – производство и поставка комплектующих – изготовление и сборка изделия – продвижение к потребителю – продажа.

Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются её общим правилам и интересам.

В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшим объемов ресурсов.

«+» - повышенная конкурентоспособность.

«–» - отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры, электронные сообщения своих партнеров, и если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможность ведения бизнеса.

Вопросы 22. Понятие и сущность управленческих решений, их классификация. Методы принятия управленческих решений.

Управленческие решения (УР).

УР – выбор лучшей альтернативы из числа возможных, предполагающий набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Технология управления – определенная система действий в области управления при решении любых задач.

Технология управления зависит как от личных качеств, так и от особенностей системы управления, принятой в той или иной стране.

Классификация УР:

1) По широте охвата:

а) общие;

б) частные.

2) По периоду их действия:

а) на длительный срок;

б) на короткий срок.

3) По степени структурированности:

а) запрограммированные решения, являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (нормирование);

б) незапрограммированные, или творческие - решения этого типа требуются в ситуациях, которые, в определенной мере, новые или сопряжены с неизвестными факторами.

4) По характеру принятия:

а) Интуитивные – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный:

б) Решение, основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

в) Рациональное решение – это решение, которое обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

Этапы рационального принятия УР (Технология принятия УР):

1) Диагностика проблемы, существует 2 способа рассмотрения проблемы:

а) проблема, когда цели не достигнуты (реактивное управление);
б) проблему можно рассматривать как потенциальную возможность (упреждающее управление, пути повышения эффективности);

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения:

а) недостаточность ресурсов;

б) потребность в технологии (не разработаны);

в) острая конкуренция;

г) законы;

д) этические соображения.

Критерии: прибыльность, уровень затрат.

3) Определение альтернатив (методы мозгового штурма, экспертные оценки, морфологический анализ и т.д.);

4) Оценка альтернатив;

5) Отбор альтернатив;

6) Реализация решения:

а) решение оформляется в виде приказа, распоряжения, где намечается конкретная программа действий;

б) разработка организационных мероприятий для внедрения принятого решения.

в) разъяснение в коллективе смысла и значения принятого решения.

7). Контроль за выполнением принятого решения.

Два подхода к принятию управленческих решений:

1. Европейский подход.

Исполнители держатся в неведение, решения принимаются быстро, никто не заботится о ресурсах, требуемых для принятия решений. 20% подготовка, 80% внедрение.

2. Азиатский подход.

80%- подготовка решений, 20% - внедрение (кольцевая, круговая принятие решения).

Методы принятия УР - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Различают:

1) Методы принятия УР, основанные на психологических приемах работы в группах;

2) Методы, основанные на математическом моделировании.

Психологические методы (на основе творческого мышления):

1) Мозговая атака («Брейнсторминг») – это метод коллективного генерирования идей для решения творческой задачи.

Цель: разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Используется:

1. Для поиска новаторского решения;

2. В начале собрания;

3. Для укрепления коллектива.

Сущность: четко формулируется проблема, по которой нужно принять оптимальное решение. С этой целью организуется семинар, на котором участники делятся на две группы:

а) группа генерации идей;

б) группа критиков.

Каждая группа имеет модератора, который должен быть эрудированным, должен уметь завести участников группы, а также администратора. Генераторы включают сотрудников эрудированных склонных к фантазии. Желательно, чтобы группа состояло из людей равных по рангу и по темпераменту. Группа критиков включает людей с критическим складом ума, необходимо присутствие руководства.

Правила мозговой атаки:

1) Вопросы, относящиеся к проблеме нужно задавать в такой форме, чтобы можно было давать краткие ответы без обоснования.

2) Абсолютно запрещены критика участников атаки и их предложений, а также иронические реплики и замечания.

3) Фантазиям и озарениям отдается предпочтение перед систематическим мышлением.

4) Необходимо останавливать обсуждение, если все говорят одновременно, давать высказаться тихим участникам.

5) Все высказывания фиксируются администратором. Высказанные идеи решаются персональной принадлежности.

6) Модератор должен иметь готовые предложения на случай возникновения пауз и сделать обзор идей, когда их поток иссекает.

2) «Синектика». Проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. «Клиент», он же менеджер – инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики»(сотрудники) предлагают варианты ее решения, несколько минут «клиент» его анализирует, говорит плюсы и минусы. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение.

3) Метод «Разложение на части». Составляется перечень основных характеристик идеи, предмета и рассматриваются каждая из них с целью усовершенствования. Обычно метод применяют в отношении материальных объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

4) Метод «Принудительные взаимосвязи» -берутся объекты или идеи, и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных комбинаций для получения нового объекта». Метод используется при разработке, например, новых моделей мебели.

5) Метод «Морфологический анализ». Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в первой колонке перечисляются объекты воздействия, в первой строке - возможные способы воздействия (мероприятия).

6) Метод опросных листов. Такие листы являются указателями идей. Они могут быть общие, а могут касаться конкретной области деятельности: маркетинга, финансов, кадров и т.д. Распространен опросный лист Осборна, основными подзаголовками которого являются: использовать по другому назначению, приспособить, модернизировать, уменьшить, заменить, комбинировать, реорганизовать и т.д.

7) Метод 635 – 6 человек за 3 мин. должны сгенерировать 5 идей.

8) Метод «Дневных грез».