Модель МОЗ IPMA-COBHET предусматривает четыре основных уровня

Уровень 1. «Базовые знания и общая терминология». Данный уровень представляет собой первую ступень в развитии системного подхода к управлению проектами. Единые требования к процессам управления проектами отсутствуют. Менеджеры проектов в первую очередь опираются на личный опыт при управлении проектами. Но на этом уровне в компании формируется осознание преимуществ использования методов проектного управления, формируется понимание области применения проектного менеджмента в компании и единая понятийная база. Осуществляется разрозненное внедрение проектных методов при управлении отдельными проектами в различных подразделениях. Приняты меры для создания условий использования общего для всей компании профессионального языка управления проектами. Для этого уровня характерным моментом является инициирование получения знаний в области управления проектами. Отдельные работники (обычно не более 3% административно-управленческого персонала) прошли обучение управлению проектами. Постепенное увеличение количества обученных и сертифицированных специалистов по управлению проектами и введение единой терминологии будет способствовать развитию зрелости компании и подведет ее к возможности перехода на следующий — второй уровень.

Уровень 2. «Общие процессы управления проектами». Для второго уровня характерным является то, что понимание преимуществ проектного управления сформировалось на всех уровнях управления в организации, включая высшее руководство. Осуществляется расширение областей применения проектного управления. Данный уровень характеризуется способностью организации выделять, обрабатывать и применять на своих проектах лучшие наработанные внутри компании и привнесенные извне практики проектного менеджмента. Лучшие практики проектного менеджмента уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, а описываются и распространяются внутри компании. В первую очередь стандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения на уровне отдельных типов проектов. Число профессионально подготовленных и сертифицированных специалистов по управлению проектами в компании достигает 10-15% всего административно­управленческого персонала. В компании появляется проектный офис. Деятельность проектного офиса становится центром сбора, обобщения, стандартизации и распространения методов и средств проектно-ориентированного управления. Проектный офис должен обеспечить формирование общей для всей компании системы управления проектами, программами и портфелями проектов в компании.

На этом этапе формируются положения, регламенты, шаблоны документов, порядок взаимодействия различных структурных подразделений в процессе управления проектами, вырабатываются требования к применению специализированных информационных систем.

Наличие разработанных и утвержденных надлежащим образом, стандартизированных документов и регламентов, применение информационной системы с функциями частичного мониторинга и контроля позволяет установить, что рассматриваемая компания соответствует требованиям второго уровня организационно-технологической зрелости по управлению проектами.

Уровень 3. «Общая методология управления проектами на основе корпоративного стандарта». Данный уровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного из конкурентных преимуществ компании, созданием в компании единого стандарта, определяющего классификацию проектов компании, нормативно-регламентную и методическую базу управления проектами. Процессы и роли управления проектами достаточно детально прописываются. Стандартизация методологии распространяется на все основные области знаний проектного менеджмента, включая управление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессы управления проектами частично интегрируются с корпоративными процессами управления (управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная среда управления проектами.

Отличительными характеристиками этого уровня также являются:

• Политика развития корпоративной культуры. Интегрированные процессы, базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод. Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику привития корпоративной культуры, включающей обязательную поддержку управления проектами.

• Поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами должна быть безусловно очевидной и ощутимой уже на всех уровнях административной иерархии компании. Все руководители каждого из уровней управления понимают свою роль и осознают, какая поддержка от него требуется для реализации единой методологии.

Неформальное отношение к управлению проектами. При наличии поддержки со стороны руководства и при условии существования корпоративной культуры в компании единая методология имеет в своей основе глубокую убежденность персонала в высокой эффективности ее внедрения и обеспечении успешности для всей компании и ее работников.

• Базовое обучение и непрерывное образование. При наличии необходимой поддержки в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения и подготовки персонала — проектных менеджеров. Все связанные с этим расходы компании окупаются выгодами. Выгоды имеют количественное и качественное выражение.

Уровень 4. «Непрерывное улучшение и бенчмаркинг». При достижении данного уровня в компании обеспечивается устойчивое развитие на основе методологии управления проектов, ее развитие и совершенствование приобретает характер цикличных (непрекращающихся) улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга производимых продуктов, услуг и бизнес-технологий.

Бенчмаркинг в управлении проектами — это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в компании с эффективностью методик мировых и национальных лидеров в этой области. Цель сравнения в том, чтобы получить информацию, которая поможет улучшить свои методики управления проектами, дополнить и обновить используемый компанией инструментарий. Информация, получаемая в ходе бенчмаркинга, должна способствовать совершенствованию различных управленческих процессов и способов их выполнения и используется компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может выполняться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгресах, проводимых Российской Ассоциацией Управления Проектами, Международной Ассоциацией Управления Проектами IPMA и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

На этом уровне зрелости компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.

Модели оценки зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель внедрения эффективной системы управления проектами, возможность оценить текущее состояние системы управления проектами, определить целевой уровень развития системы, разработать стратегию и тактику развития корпоративной системы управления проектами.