Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами

Помимо подходов к оценке зрелости компаний в целом имеют место более специализированные на определенном направлении исследования модели организационной зрелости управления проектами в компании. Модели данного вида дают организациям возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления дальнейшего развития в этой области.

Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами — уровень или степень развития, которого достигла компания в применении методов и средств управления проектами, программами и\или портфелями проектов.

Модель организационно-технологической зрелости компании — это методический инструмент, позволяющий объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами и\или портфелями проектов и программ.

При оценке организационно-технологической зрелости компании осуществляется выявление степени использования методов и структур проектного управления, а также готовность компании к использованию этих методов для более эффективного управления всей деятельностью компании и, особенно, для управления ее развитием.

Существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

1) СММ® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) — модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения);

2) Модель РМММ (Project Management Maturity Model) Гарольда Керцнера:

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами PMI выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит 5 уровней зрелости управления проектами организации:

Уровень 1 - Ad hoc (Не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

• Множество неполных, неофициальных подходов - каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от менеджера проекта;
• Непредсказуемые результаты проекта;
• Слабая организационная поддержка управления проектом;
• Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты.

Уровень 2 - Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства;
• Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами;
• Результаты проекта более предсказуемы;
• Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.

Уровень 3 - Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства;
• Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты;
• Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется;
• Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами;
• Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом.

Уровень 4 - Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

• Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами;
• Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов;
• База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется.

Уровень 5 - Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

• Усовершенствование инфраструктуры;
• Управление проектом активно поощрено;
• Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации;
• Программа карьеры для менеджеров проектов;
• Обучение управлению проектами - ключевой компонент в развитии персонала компании.

3) Модель организационной зрелости МОЗ IРМА-СОВНЕТ: