Матрица возможностей и угроз

Матрица возможностей

Влияние возможностей на организацию Степень вероятности реализации возможностей	СИЛЬНОЕ	УМЕРЕННОЕ	СЛАБОЕ
ВЫСОКАЯ	Б
СРЕДНЯЯ	В	Г
НИЗКАЯ	А	Д

Матрица угроз

Влияние угроз на организацию Степень вероятности осуществления угроз	НЕДОПУСТИМОЕ	КРИТИЧЕСКОЕ	СРЕДНЕЕ	ЛИШЬ «ИСПУГ»
ВЫСОКАЯ		А.Г
СРЕДНЯЯ		Б
НИЗКАЯ	В,Д

18. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде всего сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие - другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция».

Конкуренция - (от лат. Concurrere - сталкиваться) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Сфера данного взаимодействия выделяет конкурентную среду рынка. Она оказывает прямое воздействие на действия менеджмента фирмы. А это непосредственно сказывается на позиции каждого участника сегмента рынка -- то есть видении им своего места на рынке и усилиях по его закреплению. Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп.

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики. Всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы. В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды, конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой. Также целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Конкурентоспособность отдельной фирмы, то есть способность соответствовать требованиям конкурентной среды, с одной стороны, зависит от конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой стороны определяет ее конкурентоспособность. Таким образом конкурентоспособность экономики страны складывается из конкурентоспособностей входящих в нее экономических субъектов. Таким образом анализ конкурентоспособности фирмы выходит за рамки рабочей функции предприятия.

Факторы конкурентоспособности	Коэфиц. весомости	ОАО «Промтрактор»	Конкуренты	Уровень конкурспособн.по факторам,%	Общий уровень конкурентоспособности
			Котерпиллер	Комацу	Дреста
1.Уровень обслуживания 2.Сроки выполнения заказов 3.Станции техобслуживания 4. Гибкая система ценообразования 5. Модельный ряд 6.Производство дополнительного оборудования 7.Реклама 8.Имидж фирмы 9.Наличие постоянных поставщиков 10.Наличие постоянных покупателей	0,15 0,2 0,1 0,03 0,1 0,13 0,04 0,06 0,12 0,07					77,7 55,5 66,6	11,65 2,25 7,21 3,6 4,2 7,99 4,2
?							73,1

Уровень конкурентоспособности предприятия по расчетам составляет 73,1 %, что характеризует средние конкурентные позиции ОАО «ПРОМТРАКТОР», наблюдается явное отставание от конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия развития предприятия определяется состоянием и тенденцией изменения пяти рыночных элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, используемые технологии.

Итак, базовые стратегии можно разделить на четыре группы:

1. Стратегия концентрирующего развития (подвержены изменению элементы продукт и рынок)

2. Стратегия интегрированного развития (подвержены изменению элементы отрасль и положение предприятия в отрасли)

3. Стратегия диверсифицированного развития

· Стратегия центрированной диверсификации (подвержены изменению элементы продукт и рынок)

· Стратегия горизонтальной диверсификации (подвержены изменению элементы отрасль и используемые технологии)

· Стратегия конгламерантной диверсификации (подвержены изменению все элементы)

4. Стратегия целенаправленного сокращения (подвержены изменению все элементы)

Предприятие в своем развитии может использовать все четыре группы относительно отдельных стратегических зон хозяйствования и бизнес единиц.

По-моему мнению, в настоящее время для ООО «Полимерспецмонтаж» приемлемо использовать в своем развитии такие стратегии:

· Стратегия развития продукта на основе использования более современных технологий, повышения качества продукции, модификации.

· Стратегия вертикальной обратно идущей интеграции (производство комплектующих для собственного производства взамен поставок)