Экскурс. Блеск и нищета российского стартапа

В 1990-х бизнес начинали два-три человека, как правило, мужчины. Надо было «кормить семью». Не так важно, откуда уходили наши герои: из НИИ, с производства или с военной службы. Важно другое: уходили не от хорошей жизни, это была вынужденная мера. Все надеялись, что скоро обойдется, заработают денег, и все вернется на круги своя. К занятию бизнесом был готов обычно один. Для другого или других это была досадная пауза в задуманной и даже частично реализованной карьере. Если такого одного, предпринимательского склада, человека не было, организация очень быстро распадалась, и мы о ней и не узнали бы никогда. В нашей модели такой человек всегда был и всегда – в единственном числе, так как два предпринимателя в одной компании не уживаются, слишком велика их пассионарность. [332]

Здесь необходимо небольшое отступление, касающееся жесткой ролевой структуры в любой организации. Известно, что предпринимателя отличает видение. Однако стоит иметь в виду, что предприниматель ничего не придумывает, он реализует чьи-то идеи, пусть даже и свои. В момент реализации он их использует. Вопреки расхожему мнению, что роль предпринимателя состоит в придумывании нового содержания, мы утверждаем, что его роль в организации этого содержания, в комбинировании уже придуманных кем-то идей. Предпринимательская новизна проявляется в организационной части. Этим предприниматель отличается от изобретателя. Генератор идей в принципе не может заниматься бизнесом, так как бизнес связан с координацией людей. Изобретатель занимается конструированием новых объектов, а предприниматель – конструированием организационного пространства, реализацией этих смыслов. Здесь стоит отметить, что оба этих типа – и изобретатель, и предприниматель – люди творческие.

Вернемся к первичной предпринимательской ячейке. Если стартап был основан тремя людьми, то один брал на себя управленческие функции, включая развитие, второй – учет, третий – коммерцию. Последние двое к бизнесу склонности не имели; какое-то время, от трех до пяти лет, работали на подхвате у лидера, назовем его для отличия Предпринимателем с большой буквы. Это было очень гармоничное образование до момента, пока пассионарность Предпринимателя не начинала расшатывать систему. Другим, не-предпринимателям, истинные цели их лидера были непонятны. Творчество им было чуждо, перемены они терпели как неизбежное зло, поэтому при появлении первых ощутимых результатов они старались процесс развития замедлить. Кроме того, нарастала зависть к Предпринимателю – почему у него получается, а у них нет. Фирма тем временем разрасталась и становилась все менее управляемой. Предприниматель все время был впереди, его манили новые горизонты, а заведование ему в принципе чуждо. Попыткой ограничить его движение становилось равномерное распределение долей компании. Двое со-основателей, таким образом, получали две трети и больше власти в компании, формальной и неформальной.

Кризис следовал, как правило, лет через семь после основания. Это был типичный провал бизнеса, связанный с плохим управлением. Предприниматель в этот момент либо уходил и создавал новый стартап – тогда существующая компания оставалась без лидера и постепенно деградировала. Но он мог остаться: взять управление в свои руки, как в «старые добрые времена», сократить компанию до размеров стартапа и реорганизовать, придать ей новый импульс. А дальше процесс разворачивался по описанной выше схеме. Новый кризис наступал на третий-четвертый год (внешний, по отношению к компании, кризисы 1998 и 2008 года мы не рассматриваем, это дополнительное обстоятельство, лишь добавляющее неустойчивость в нашу модель, но не более того). Опять либо уход, либо сжатие бизнеса. Иногда компаньоны осознанно или подсознательно толкали Предпринимателя к уходу, настолько им было непонятно и неприятно его активное поведение. В конце концов, выдавливание Предпринимателя из фактически созданной им компании состоялось. Компания сокращалась и принимала форму псевдобизнеса, например, получала основную прибыль от сдачи в аренду принадлежих собственникам помещений или продажи ликвидных активов. Что же касается основного бизнеса, то стабильное положение сохранялось до той поры, пока позволяла ситуация на рынке.

В момент, когда лидер уходит, его вычеркивают из корпоративной памяти. Вот почему первое лицо часто оказывается по сути «крепким вторым номером». Кажется, что такой человек не только не мог такой бизнес создать, но и полноценно руководить существующей компанией не в состоянии. Но он этот бизнес и не создавал!

Самоорганизация в компании, которая развивалась по данной модели, являлась тем камнем, который тянул ее на дно, но в то же время и стабилизрующим фактором при всех резких переменах. Как правило, в компаниях, построенных по такой модели, очень крепкое ядро. Это старые сотрудники, часто связанные родством или знакомством по прежнему месту работы. Они и сдерживают компании от окончательного распада. Черты самоорганизующейся компании имеют разительное сходство с общиной.