Чугунных болванок; основной закон физической выносливости

Автор поступил в механический цех завода Мид-вэльской Стальной Компании в 1878 г., пройдя стаж ученичества в качестве лекальщика и механика. Это

Глэвэ 7

было к самому концу долгого периода экономической депрессии, последовавшего за паникой 1873 г., и дела были так плохи, что многие специалисты-механики не могли найти себе работы по своей специальности. Вследствие этого, автор должен был начать свою рабо­ту в качестве поденного рабочего, вместо того, чтобы получить место механика. К счастью для него, вскоре после его поступления на завод, заводской клерк был уличен в краже. Не было никого, кто бы мог заменить его, и поэтому, будучи более образованным, чем все остальные рабочие завода (так как он готовился в кол­ледж), автор был назначен клерком. Вскоре после этого ему дали работу в качестве механика у одного из фре­зерных станков, и так как выяснилось, что он давал гораздо больший размер выработки по сравнению с другими механиками у таких же станков, его через несколько времени сделали главным механиком над всеми фрезерными станками.

Почти вся работа на этом заводе уже в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты. Как это было обычным в то время, и как этот факт является общим правилом и до сих пор на боль­шинстве заводов нашей страны, завод в действитель­ности управлялся не администрацией, а самими рабо­чими. Рабочие, по общему соглашению, тщательнейшим образом ограничили скорость, с какой должен был производиться каждый отдельный вид работы; они ус­тановили такой темп работы для каждой машины на всем заводе, который давал в среднем около 1 /2 настоящей дневной выработки. Каждый новый рабочий, поступав­ший на завод, получал точные указания от других рабо­чих, сколько каждого данного рода работы он должен был производить, и если он не подчинялся этим инст­рукциям, он мог быть уверен, что в недалеком будущем его заставят уйти с места сами же рабочие.

Как только автор был назначен главным механиком, к нему один за другим стали подходить отдельные ра­бочие и говорить ему, примерно, следующее:

«Ну вот, Фред, мы очень рады, что Вас назначили главным механиком. Вы хорошо знаете игру, и мы уве­рены, что Вы неспособны быть свиньей при поштучной оплате. Вы будьте с нами по хорошему, и все будет прекрасно; но если Вы попытаетесь изменить хоть одну

Шщш! щыц

из наших норм, то Вы можете быть вполне уверены, что мы Вас выставим вон».

Автор просто и ясно заявил им, что он отныне рабо­тает на стороне администрации и что он намерен при­ложить все усилия к тому, чтобы получить максималь­ную возможную выработку от каждого станка. Это немедленно послужило началом войны — в большин­стве случаев дружественной войны, так как многие из подчиненных автору рабочих были его личными друзь­ями, — но все же война, которая, чем дальше, тем боль­ше обострялась. Автор пользовался всеми средствами для того, чтобы заставить их давать хорошую дневную выработку, вплоть до увольнения или понижения опла­ты наиболее упорных рабочих, решительно отказывав­шихся повысить свою производительность. Он дей­ствовал также путем понижения ставок поштучной оплаты путем найма рабочих-новичков и личного их обучения производству, при обещании с их стороны, что, научившись, они всегда будут давать хорошую дневную выработку. В то же время рабочие оказывали такое давление (как на заводе, так и вне его) на всех тех, кто начинал увеличивать свою производитель­ность, что последние, в конце концов, принуждались либо работать, как все остальные, либо уходить с ра­боты. Ни один человек, который сам не испытал этого на опыте, не может составить себе представления о том ожесточении, которое постепенно вырабатывает­ся в ходе подобного рода борьбы. В этой войне рабочие пользуются одним средством, обычно приводящим к цели. Они используют всю свою изобретательность, нарочно подстраивая различными способами якобы случайную или обусловленную регулярным ходом работы поломку и порчу машин, которыми они управ­ляют, а затем сваливают вину на надсмотрщика или мастера, который будто бы заставлял их пускать в действие машину с таким напряжением, которое, и привело ее к изнашиванию и порче. И действительно, лишь очень немногие мастера могут устоять против такого коллективного давления всех рабочих завода. В данном случае вопрос еще осложнялся тем, что завод работал днем и ночью.

У автора было все же два преимущества, которых нет у обыкновенных мастеров, и эти преимущества

Пава 7

происходили, как бы это ни звучало парадоксально, от того, что он сам не был сыном рабочего.

Прежде всего, вследствие того, что он случайно происходил не из рабочего класса, владельцы завода считали, что он принимает интересы завода ближе к сердцу, чем остальные рабочие, и они, поэтому больше верили его слову, чем слову подчиненных ему механи­ков. Поэтому, когда механики донесли управляющему заводом, что машины испортились из-за того, что не­знакомый с делом главный механик заставлял их рабо­тать с чрезмерным напряжением, управляющий по­верил словам автора, заявившего, что рабочие сами сознательно портили свои машины в процессе войны, возгоревшейся вокруг сдельной работы. Управляющий позволил, поэтому, автору дать рабочим единственно правильный ответ на этот вандализм с их стороны, а именно: «Больше никаких несчастий с машинами на заводе не будет! Если сломается какая-нибудь часть машины, то рабочий, управляющий ею, будет оштра­фован, по крайней мере, в размере части стоимости ее починки, и штрафы, собранные таким образом, будут целиком переданы благотворительной ассоциации вза­имопомощи для выдачи пособий больным рабочим». Эта мера немедленно привила к прекращению преднаме­ренной порчи машин.

Во-вторых, если бы автор сам был из рабочих и жил бы их жизнью, общественное давление на него с их стороны было бы слишком сильным, чтобы он был в со­стоянии оказывать им сопротивление. Всякий раз, как он бы появлялся на улице, ему кричали бы вслед «штрейк­брехер» и иные ругательные слова, жену его оскорбляли бы, а в детей его бросали бы камни. Раз или два некоторые из его друзей-рабочих предупреждали его, чтобы он не ходил один домой по одинокой тропинке, длиной около 2,5 миль, вдоль рельсов железной дороги. Ему говори­ли, что, если он будет продолжать ходить один, он рис­кует своей жизнью. Во всех подобных случаях, однако, проявить робость — значит увеличить, а не уменьшить опасность. Поэтому автор заявил этим людям, чтобы они передали всем остальным рабочим на заводе, что он будет продолжать ходить домой каждый вечер вдоль рельсового пути, что у него нет с собой и впредь никог­да не будет никакого оружия, и что они могут его зас-

Illlftmil щыц

трелить и убираться в преисподнюю. После трех лет такой борьбы, производительность станков основатель­но увеличилась, во многих случаях вдвое, и, в результате этого, автора несколько раз переводили, в качестве глав­ного механика, от одной артели рабочих к другой, пока он не был назначен главным мастером цеха. Однако, для всякого честного человека подобный успех ни в каком смысле не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно установились со всеми окружающими. Жизнь, представляющая одну сплош­ную борьбу с другими людьми, вряд ли стоит того, что­бы ее поддерживать. Его друзья-рабочие постоянно приходили и обращались к нему с личными дружески­ми расспросами, не даст ли он им указаний, в их соб­ственных насущных интересах, как повысить свою производительность. Как честный человек, он говорил им, что, если бы он был на их месте, он боролся бы против всякого повышения производительности совер­шенно так же, как и они, так как при системе поштуч­ной оплаты им все равно не дадут зарабатывать больше того, чем они до сих пор зарабатывали, а работать им придется больше.

Вскоре после того, как он был назначен главным мастером цеха, он решил сделать еще одно последнее усилие к тому, чтобы коренным образом изменить саму систему управления так, чтобы, интересы рабо­чих и администрации стали тождественными вместо того, чтобы быть противоположными. Это и привело, еще спустя три года, к практическому зарождению того типа организации управления, который описан автором в его докладах, представленных Американс­кому Обществу инженеров-механиков и озаглавлен­ных «Система сдельной оплаты» и «Управление фаб­рикой».

В процессе подготовительных работ для выработки этой системы, автор пришел к выводу, что главнейшее препятствие к осуществлению гармонического сотруд­ничества между рабочими и администрацией заключа­лось в полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего. Он отлично сознавал, что, хотя он и был главным мастером цеха, комбинирован­ные знания и уменье подчиненных ему рабочих, несом-

Гдзп 1

ненно в десять раз превышали его собственные. Он получил, поэтому, разрешение мистера Вильяма Сел-лерса, который был в то время президентом Мидвэль-ской Стальной Компании, истратить некоторое коли­чество денег на тщательное научное изучение вопроса о нормальной продолжительности времени, требующе­гося для производства различного рода работ.

М-р Селлерс разрешил это больше в виде награды за достижения автора, в качестве главного мастера цеха, в смысле повышения производительности рабо­чих, чем по какому-либо другому основанию. Он так и сказалпрямо, что не верит в то, чтобы научные изыска­ния подобного рода могли дать сколько-нибудь ценные результаты.

Среди ряда изысканий, предпринятых автором в то время, одно имело целью найти какое-нибудь правило или закон, который позволил бы мастеру заранее опре­делить, какое количество того или другого вида тяже­лой работы человек, хорошо приспособленный к ее про­изводству, в состоянии произвести в течение рабочего дня; иными словами, здесь имелось в виду изучение эффекта утомления, оказываемый тяжелой работой на первоклассного рабочего. Нашим первым шагом было использование одного молодого человека с высшим об­разованием для того, чтобы просмотреть все то, что было написано по данному вопросу на английском, немец­ком и французском языках. Выяснилось, что вообще эксперименты производились здесь двоякого рода: одни — физиологами, анализировавшими выносли­вость человека, как животного, а другие —инженера­ми, желавшими выяснить, какую долю лошадиной силы составляет человеческая сила. Эти эксперименты про­изводились в большом количестве над людьми подни­мавшими тяжести посредством поворота рукоятки ле­бедки, к которой был привешен груз, а также над другими людьми, которые ходили, бегали и поднимали тяжести самым различным образом. Все же результа­ты этих изысканий были столь скудными, что из них нельзя было вывести никакого сколько-нибудь ценно­го закона. Мы предприняли, поэтому, ряд собственных экспериментов.

Мы выбрали двух первоклассных рабочих — людей, которые обнаружили большую физическую силу и ко-

Шщиы! щыц

торые были в то же время хорошими и выносливыми рабочими. Этим людям платили двойную плату в тече­ние всего производства экспериментов и им было ска­зано, что они все время должны работать так хорошо, как только могут, и что мы время от времени будем де­лать им испытания для того, чтобы выяснить, работают ли они с прохладцем или нет, и как только один из них попытается обмануть нас, его немедленно уволят. Они фактически работали так хорошо, как только могли, в течение всего того времени, пока за ними наблюдали.

Следует твердо помнить, что в этих экспериментах мы стремились выяснить не максимальный размер работы, какая может быть выполнена человеком при кратковременно исключительном напряжении в тече­ние нескольких дней, но наши стремления были направ­лены к тому, чтобы узнать, что в действительности со­ставляет надлежащую дневную норму работы для первоклассного рабочего: максимальную дневную про­изводительность, которую может давать рабочий посто­янно из года в год, и чувствовать себя при этом хорошо. Обоим этим людям задавали различного рода работу, которая выполнялась ими ежедневно под непосред­ственным наблюдением молодого человека, окончивше­го колледж. Он руководил экспериментами и в то же время отмечал, с секундомером в руках, надлежащую продолжительность каждого движения обоих рабочих. Всякий отдельный элемент, каким бы то ни было обра­зом связанный с работой, который, по нашему мнению, мог оказывать влияние на результат, подвергался тща­тельному изучению и количественному учету. Конеч­ной целью, которой мы добивались, было установление той доли лошадиной силы, которую может дать один человек, т. е. какое количество фунто-футов работы может выполнить один человек в течение дня.

По окончании всего этого ряда экспериментов, работа каждого из рабочих за каждый день была пере­ведена в фунто-футы механической энергии, и, к наше­му удивлению, мы нашли, что нет никакого постоянно­го или однородного соотношения между количеством фунто-футов энергии, затраченной человеком в тече­ние дня, и эффектом его работы в смысле утомления. В процессе некоторых видов работы человек утомляется до изнеможения, затратив, быть может, не более 1/2,

Глава 7

лошадиной силы, тогда как в производстве других ви­дов работы он устает не более, затратив половину ло­шадиной силы энергии. Нам не удалось, таким обра­зом, выяснить никакого закона, который мог бы дать точный критерий для определения максимальной днев­ной производительности первоклассного рабочего.

Все же было найдено значительное количество весь­ма ценных данных, которые позволили нам установить для целого ряда отраслей труда надлежащую норму дневной выработки. Однако, в тот момент не представ­лялось благоразумным тратить еще деньги на попытки установления точного закона, к которому мы стреми­лись. Несколько лет спустя, когда для этой цели можно было раздобыть больше денег, был предпринят ряд экспериментов, подобных первым, но несколько более основательных. Эти эксперименты, подобно первым, привели в результате к получению новых ценных дан­ных, но не дали нам никакого закона. Еще через несколь­ко лет был предпринят третий ряд экспериментов, и на этот раз мы не пожалели никаких трудов в нашем стрем­лении проделать работу основательно. Каждый мель­чайший элемент, который мог каким бы то ни было образом оказать влияние на разрешение проблемы, был подвергнут самому тщательному учету и изучению, и два молодых ученых посвятили около трех месяцев производству экспериментов. После того, как эти дан­ные были вновь переведены в количество фунто-футов энергии, затраченной одним человеком в течение од­ного дня, стало совершенно ясным, что не существует никакой прямой связи между долей лошадиной силы, затрачиваемой человеком в день (т. е. количеством зат­раченной им энергии в фунто-футах), и эффектом утом­ления, произведенного на него этой работой. Автор все же был по прежнему твердо убежден в существовании какого-то определенного, совершенно точного закона, устанавливающего норму полной дневной производи­тельности для первоклассного работника. В то же вре­мя наши данные были столь тщательно собраны и учте­ны, что, по его убеждению, искомый закон, несомненно, был скрыт где-то в этих фактах. Проблема выведения этого закона из собранных фактов была поэтому пере­дана нами мистеру Карлу Дж. Барту, который был наи­лучшим математиком из всех нас, а мы сами решили

Impemi пример

исследовать проблему новым методом: путем графичес­кого изображения каждого отдельного элемента рабо­ты, при помощи кривых, которые дали нам как бы вид с птичьего полета каждого отдельного элемента. В срав­нительно короткий срок м-р Барт открыл закон, управ­ляющий эффектом утомления, оказываемым тяжелой работой на первоклассного рабочего. Этот закон столь прост, что прямо удивительно, как он не был открыт и с ясностью установлен еще на много лет раньше. Этот закон сводится к следующему:

Он относится только ктакого рода работе, в которой предел работоспособности человекадостигается вслед­ствие его физического утомления. Этот закон тяжелой работы, соответствующей скорее работе ломовой лоша­ди, чем выездной. Практически всякая такая работа сводится, в конечном счете, к усилию рук человека для того, чтобы сдвинуть или столкнуть что-либо, т. е. сила человека затрачивается на то, чтобы поднять или стол­кнуть какую-либо тяжесть, которую он держит в руках. И закон этот заключается в том, что при затрате всяко­го такого усилия рук для сдвига или толчка известной тяжести человек может производить фактическую ра­боту лишь в течение определенной процентной доли всей продолжительности рабочего дня. Так, например, при переноске чугуна в болванках (при условии, что каждая болванка весит 92 фунта) первоклассный рабо­чий может находиться под грузом всего лишь в течение 43 % продолжительности рабочего дня. Он должен быть совершенно свободен от груза в течение остальных 57 % продолжительности дня. Чем легче тяжесть нагрузки, тем продолжительнее процентная доля рабочего дня, в течение которой рабочий может быть под грузом. Так, например, если рабочий переносит полу-болванки, весом в 46 фунтов каждая, он может находиться под грузом в течение 58 % продолжительности дня, а отды­хать только в течение остальных 42 %. Чем меньше тяжесть нагрузки, тем большей становится процентная доля рабочего дня, в течение которой рабочий может находится иод грузом, пока, наконец, не достигается такая степень нагрузки, которую он может, не утомля­ясь, носить в руках в течение всего дня. Когда этот предел достигнут, рассматриваемый закон перестает служить критерием выносливости рабочего, и следует

Глава 7

искать какого-нибудь иного закона, определяющего здесь границы работоспособности человека.

Когда рабочий несет в руках чугунную болванку, весом в 92 фунта, он почти в такой же мере утомляется, стоя на месте под грузом, как и тогда, когда идет с ним, так как мускулы его рук находятся в состоянии столь же сильного напряжения, безразлично передвигается ли он с места на место, или нет. С другой стороны, человек, стоящий на месте под грузом, не отдает ника­кой доли лошадиной силы энергии, чем и объясняется тот факт, что нельзя было установить никакого посто­янного отношения в различных отраслях тяжелой ра­боты между затраченным количеством фунто-футов энергии и эффектом утомления, произведенным рабо­той на человека. Ясно также, что при всех видах подоб­ного рода работы руки рабочего должны, по необходи­мости, быть совершенно свободными от груза (т. е. рабочий должен отдыхать) через определенные частые промежутки времени. Все время, пока рабочий находит­ся под тяжелой нагрузкой, ткани мускулов его рук под­вергаются процессу разрушения, и необходимы частые промежутки отдыха для того, чтобы кровь могла вновь восстановить эти ткани до их нормального состояния.

Мы вернемся теперь к нашим носильщикам чугун­ных болванок на заводе Вифлеемской Стальной Ком­пании. Если бы Шмидту позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своем стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не име­ли бы достаточного времени отдыха, абсолютно необ­ходимого для их восстановления, и он дошел бы до полного изнеможения еще в первой половине рабочего дня. Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днем стоял над ними руководил его работой, пока он не приобрел привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать в ровном темпе в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

Одним из первых качеств, требующихся от челове­ка, годного для переноски чугунных болванок в виде

Ишцти! цшц

постоянной профессии, является такая тупость и флег­матичность, которая делала бы его похожим по харак­теру, скорее всего, на вола. Человек с живым и острым умом по этой самой причине совершенно не годится для такого рода труда, он покажется ему ужасающе однообразным. Вследствие этого, рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски чугунных болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящейся к его работе. Он настолько туп, что слово «процентная доля» лишено для него какого бы то ни было смысла, и он должен для того, чтобы работать с успехом, быть обучен навыкам труда в соответствии с законами этой науки, обучен человеком более разви­тым, чем он сам.

Как полагает автор, теперь ясно для всякого, что даже в отношении самой элементарной из известных нам разновидностей труда существует специальная наука, ею управляющая. Кроме того, очевидно, что если люди, наилучшим образом приспособленные для про­изводства данного рода работы, были предметом тща­тельного отбора, если наука, лежащая в основе этой работы, была специально развита, и тщательно подо­бранные рабочие были обучены трудовым навыкам в соответствии с законами этой науки, то полученные результаты должны, в силу необходимости, быть неиз­меримо большими, по сравнению с теми, которые мо­гут быть достигнуты при системе «инициативы и по­ощрения».

Вернемся, однако, опять к нашим носильщикам чугунных болванок и посмотрим, не было ли возможно­сти, при обычном типе управления предприятием, до­стичь практически тех же самых результатов.

Автор ставил эту проблему перед многими выдаю­щимися директорами и задавал им вопрос, могли ли бы они на основе премиальной, сдельной, или какой-ни­будь иной обычной системы оплаты, достичь хотя бы только приближения производительности к 47 тоннам на человека в день. «Очень многие сомневались в спра­ведливости утверждения, что первоклассный рабочий может в течение одного дня погрузить 47,5 тонн чугуна в болванках с земли в вагон. Мы приводим, поэтому для подобных скептиков следующие данные, относящиеся к этой работе:

Глава 7

Во-первых, — наши эксперименты выяснили суще­ствование закона, в силу которого первоклассный ра­бочий, хорошо приспособленный к работе по перенос­ке чугунных болванок, может фактически находиться под грузом только в течение 42 % продолжительности рабочего дня, и должен быть свободен от груза в тече­ние остальных 58 % рабочего дня.

Во-вторых, — мы установили, что один рабочий, переносящий чугунные болванки из штабелей, распо­ложенных на земле в открытом поле, в вагоны, подава­емые на ветку, проходящую вдоль этих штабелей, в состоянии погрузить (и фактически регулярно грузил) 47,5 длинных тонн (2240 фунтов на тонну) чугуна в день.

За погрузку этого чугуна рабочий получал 3,2 цен­тов с тонны и плата его составляла, таким образом, в среднем 1 доллар 35 центов в день, тогда как в прежнее время рабочий получал только 1 доллар 15 центов в день. В дополнение к этим фактам мы приведем еще следу­ющие. 47,5 длинных тонн равняются 106400 фунтам чугунных болванок в день. По 92 фунта на болванку, это составляет 1156 болванок в день. 42 % рабочего дня фактически находится под грузом. При продолжитель­ности рабочего дня 600 минут, помноженных на 0,42, что равняется 252 минутам нахождения под грузом. 252 минуты, разделенные на 1156 болванок, дают 0,22 ми­нуты на 1 болванку фактического времени нахождения под грузом. Носильщик чугуна ходит, в среднем, со ско­ростью 1 фут в 0,006 минуты. Среднее расстояние шта­белей чугуна от вагонов составляло 36 футов. В действи­тельности, правда, большинство носильщиков бежало бегом под грузом, как только они вступали на наклон­ную плоскость, ведущую к вагону. Многие из них бежа­ли также и обратно вниз по наклонной плоскости без груза. Таким образом, в течение времени фактической погрузки многие из них двигались более быстрым тем­пом, чем это указано в приведенных выше цифрах. Обычно рабочие отдыхали, по большей части садясь, погрузив от 10 до 20 болванок. Этот отдых должен быть причислен к тому времени, которое они затрачивали на обратный путь от вагона к штабелю. Весьма возможно, что многие из тех, кто скептически относится к возмож­ности погрузить такое количество чугуна, не отдают себе отчета в том, что на этом обратном пути рабочие

Umfiml щиц

были свободны от груза, и мускулы их в течение этого времени имели возможность отдохнуть. Следует отме­тить также, что при среднем расстоянии в 36 футов от штабелей чугуна до вагонов, эти люди ежедневно про­ходили около 8 миль с грузом и 8 миль без груза. Вся­кий, кто интересуется точностью этих цифр, может помножить и разделить их одни на другие самыми различными способами, и он убедится в том, что все приведенные факты вполне соответствуют друг другу.

Ни один из них не утверждал, что каким-либо из обычных средств можно достигнуть производительно­сти свыше 18 и, самое большое, 25 тонн в день. Мы напомним, что в Вифлееме рабочие прежде давали производительность только в 12,5 тонн на человека.

Однако, если обратиться к дальнейшим подробнос­тям, то следует отметить, в отношении научного отбора людей, что в этой артели, состоявшей из 75 носильщи­ков, в среднем только один человек из восьми оказался физически способным переносить 47,5 тонн чугуна в день. При самых лучших намерениях, остальные семе­ро из этих восьми человек были физически не в состо­янии работать таким темпом. Этот единственный чело­век из восьми, способный на такую работу, ни в каком смысле не был лучше остальных людей, работавших в той же партии. Он просто случайно представлял собой человека типа вола, — вовсе не редкого представителя человеческого рода, отнюдь не такого, которого было бы трудно найти и который поэтому высоко ценится.

Напротив, это были люди настолько тупые, что они не были годны даже для большинства разновидностей физического труда. Выбор таких людей не предполага­ет, поэтому, поисков каких-либо выдающихся индиви­дуумов, но представляет просто отбор среди весьма обыкновенных людей тех немногих, которые являются специально приспособленными к работе этого типа. Хотя в нашей партии рабочих только один человек из каждых восьми оказался годным для данного рода ра­боты, мы не встретили ни малейших затруднений в том, чтобы подыскать все то количество подходящих людей, которое нам было необходимо — как из среды рабочих. завода, так и из окрестных мест — и все они оказались превосходно годными для работы.

При господстве системы «инициативы и поощре­ния», позиция администрации заключается в том, чтобы

Глав! 7

«возложить всю работу на самих рабочих». Какая же воз­можность имеется при этом старом типе управления, чтобы рабочие сами произвели надлежащий отбор из своей среды людей, годных для переноски чугуна? Ка­кая вероятность того, чтобы они захотели избавиться от семи человек из каждых восьми в артели и оставить только каждого восьмого человека? Ровно никакой. И нельзя изобрести никакого способа, который мог бы побудить этих людей к производству правильного отбо­ра из своей собственной среды. Даже если бы они в полной мере учитывали необходимость этого отбора, в целях получения более высокой платы (а они недоста­точно умственно развиты, чтобы надлежащим образом усвоить себе сознание этой необходимости), — тот факт, что их друзья или братья, работающие рядом с ним, дол­жны были бы временно лишиться работы, только потому, что они являются к ней неприспособленными — этот факт послужил бы для них решительным препятствием к про­изводству между собою надлежащего отбора, т. е. в нашем случае к увольнению тех семи человек из каждых восьми, работающих в артели, которые являются неподходящи­ми к работе по переноске чугунных болванок.

То же самое относится и к возможности при старой системе организации управления заставить этих но­сильщиков чугуна (после того, как был произведен тщательный среди них отбор) работать в соответствии с правилами науки, относящейся к их тяжелой работе, т. е. установить надлежащим образом научно опреде­ленные промежутки отдыха непосредственно вслед за периодами работы. Как это было указано выше, основ­ная идея обычных типов организации управления сво­дится к тому, что каждый отдельный рабочий является более искусным в своей профессии, чем это возможно для любого агента администрации, и что поэтому дета­ли надлежащего производства работы должны быть целиком предоставлены ему. Поэтому, идея отбора одного рабочего за другим и приучения его под руко­водством компетентного учителя к новым навыкам ра­боты до тех пор, пока он постоянно и привычно не ста­нет работать в соответствии с научными законами, выработанными не им, а кем-то иным — эта идея пря­мо противоречит старому воззрению о том, что каждый рабочий лучше всего может сам регулировать свою

Imp/mi щщ

манеру работать. И, кроме того, человек, наиболее спо­собный к переноске чугуна, в то же время слишком туп, для того, чтобы надлежащим образом самому трениро­вать себя. Тем самым очевидно, что, при сохранении старых типов управления предприятием, о развитии научных знаний для замены ими традиционных практи­ческих навыков, о производстве научного отбора людей и о поощрении их к работе в соответствии с выработан­ными научными принципами — обо всем этом не может быть и речи. И это вследствие того, что философия ста­рой системы управления возлагает всю ответственность за производство целиком на рабочих, тогда как филосо­фия новой системы относит значительную долю этой ответственности на счет администрации.

У большинства читателей, по всей вероятности, вызо­вет глубокое сочувствие то обстоятельство, что семь но­сильщиков чугуна из каждых восьми лишились работы. Но это сочувствие будет совершенно напрасным, так как почти все они немедленно же получили другую работу у Вифлеемской Стальной Компании. И в действительнос­ти должно считаться прямо актом благодеяния по отно­шению к этим людям то, что они были сняты с работы по переноске чугуна, для которой они совершенно не годи­лись, так как это было первьм шагом в направлении того, чтобы найти для них работу, для которой они были бы специально приспособлены тренировками, могли посто­янно и законно получать более высокую плату.

Хотя читатель, быть может, и убедился в том, что из­вестная наука лежит в основе работы по переноске чу­гуна, все же является более чем вероятным, что он про­должает быть скептически настроенным по отношению к существованию науки, относящейся к производству всех других видов физического труда. Одной из главней­ших задач этой книги является задача убедить читателя в том, что для каждого отдельного действия любого ра­бочего может быть выяснена подобная научная основа. В надежде окончательно убедить читателя, что дело об­стоит именно так, автор предполагает дать несколько наиболее простых иллюстраций из тех многих тысяч примеров, которые находятся в его распоряжении.

Источник: Тейлор Фредерик Уинслоу. Принципы науч­ного менеджмента. Глава 2. // http://ek-lit.agava.ru/ tailsod.htm