Матричные методы

Матричные методы – методы менеджмента, широко используемые для выявления проблем во внешнем и внутреннем окружении организации. Выделяют две составляющие внешней среды:

· факторы непосредственного окружения (те субъекты, с которыми непосредственно взаимодействует организация - потребители, конкуренты, поставщики),

· факторы макросреды (макроокружение – те субъекты, которые оказывают влияние на деятельность организации и на которые она непосредственно повлиять не может).

Объекты исследования среды организации представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Объекты исследования среды организации

Исследование внешней среды на МАКРОУРОВНЕ	Исследование внешней среды на МИКРОУРОВНЕ	Исследование ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ компании
Экономика	Конкуренты	Производство
Политика	Потребители/клиенты	Маркетинг
Законодательство	Поставщики	Распределение и сбыт
Технологии	Партнеры, Дилеры	Снабжение
Социальные аспекты	Банки, спонсоры	Финансы
Инфраструктура	Пресса и др.	Оргструктура и др.

Для исследования проблем используются методы PEST–анализ, матрица БКГ, SWOT-анализ, др.

1. PEST – анализ – метод анализа внешней среды на макроуровне. Любая компания существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в ее жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Компания получает энергию, информацию, человеческие ресурсы из внешней среды, преобразует их в услуг (товары) и передает во внешнюю среду.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на компанию. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности и неопределенности усиливают это воздействие.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на компанию:

· факторы непосредственного окружения и

· факторы макросреды (макроокружение).

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех компаний.

Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, то есть экономические условия, в которых работает компания. Ее основные параметры: темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, заработная плата. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность. Изучение экономического состояния позволяет увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими компаниями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность компании. Компания должна иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация в стране. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, регулирующих деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм зависит правильность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью компании, которая осуществляется в рамках существующего законодательства.

Социальная составляющая представляет социальные процессы тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность компании. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей. В нее входят социальная структура общества, ее демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпа роста населения, миграция, уровень образования, квалификация. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности и т.п.

Природно-географические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменение климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды.

Наиболее известным методом анализа макросреды является PEST – анализ, который проводится экспертным путем. Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию.

Результатом PEST – анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде.

Технология проведения PEST – анализа

1 этап. Формирование экспертной группы, выбор балльной шкалы и факторов для оценки

В таблице в качестве примера приведен перечень факторов макроокружения, выбранных для оценки их влияния на деятельность гипотетической фирмы ТТТ. Количество экспертов – 4 (рекомендуется не менее 7!). Оценки выставляются по 7-балльной шкале (1 – низшая оценка, 7 – высшая).

Состав факторов каждой категории зависти от сферы деятельности организации.

2 этап. Оценка степени влияния факторов макросреды

Балл 1 – очень слабое влияние, 7 – самое сильное влияние.

Пример результата экспертного опроса приведен в таблице 6.

Таблица 6 – Экспертные оценки степени влияния факторов макроокружения на рассматриваемую сферу деятельности

Факторы	Эксперты (степень влияния)	Средняя оценка	Весовой коэффициент
Э1	Э2	Э3	Э4
1. политический
изменение законодательства						0,08
смена политических партий					1,25	0,02
уровень правовой грамотности						0,04
2. экономический
экономическая ситуация в стране					2,5	0,05
динамика курса валюты						0,06
налоговая политика					3,5	0,07
уровень доходов населения					4,5	0,09
3. природно-географический
климатические условия					4,75	0,09
экологическая обстановка в стране						0,08
природные катаклизмы					4,25	0,08
ограниченность природных ресурсов						0,06
4. социальный
темп роста населения					3,75	0,07
средняя продолжительность жизни					3,25	0,06
образование					4,75	0,09
культурный уровень населения					3,25	0,06
Итого					51,75

В результате обработки экспертных оценок были найдены весовые коэффициенты всех факторов как отношение средней экспертной оценки фактора к суммарной экспертной оценке всех факторов.

3 этап. Определение степени вероятности влияния факторов макросреды на деятельность фирмы ТТТ

1 балл – очень слабое влияние, 7 – самое сильное влияние.

Кроме оценки фактора эксперты указывают направление влияния фактора:

«-» - отрицательное,

«+» -положительное.

Экспертные оценки степени влияния факторов макросреды на деятельность фирмы

ТТТ представлены в таблице 7.

Взвешенная средняя оценка каждого фактора получена как произведение средней оценки этого фактора на его весовой коэффициент.

Таблица 7 – Экспертные оценки влияния факторов макросреды на деятельность фирмы ТТТ

Факторы	Весов. коэфф	Направ- ленность влияния	Эксперты (вероятность влияния)	Средняя оценка	Взвешен. средняя
Э1	Э2	Э3	Э4
1. политический
изменение законодательств	0,08	+					3,5	0,27
смена политических партий	0,02	+					1,75	0,04
уровень правовой грамотности	0,04	+					2,5	0,10
2. экономический
экономическая нестабильность в стране	0,05	-	-3	-2	-4	-5	-3,5	-0,17
динамика курса валюты	0,06	+						0,17
налоговая политика	0,07	-	-3	-3	-2	-5	-3,25	-0,22
уровень доходов населения	0,09	+						0,35
3. природно-географический
климатические условия	0,09	-	-5	-5	-4	-4	-4,5	-0,41
экологическая обстановка в стране	0,08	-	-2	-4	-5	-5	-4	-0,31
природные катаклизмы	0,08	-	-5	-4	-5	-3	-4,25	-0,35
ограниченность природных ресурсов	0,06	-	-4	-5	-4	-4	-4,25	-0,25
4. социальный
темп роста населения	0,07	+					4,75	0,34
средняя продолжитель-ность жизни	0,06	+					3,75	0,24
образование	0,09	+					2,75	0,25
культурный уровень	0,06	+					2,75	0,17

4 этап. Построение графика и анализ полученных данных

Для наглядного представления результатов анализа на рисунке 10 показана построенная в Excel диаграмма (Нестандартная-Деревянная).

Рисунок 10 – Влияние макросреды на деятельность организации

На основе анализа данных таблицы 7, можно сделать следующие выводы:

· изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности;

· смена политических партий оказывает небольшое положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке;

· экономическая нестабильность в стране может явиться угрозой для компании;

· природно-географические факторы могут сыграть отрицательную роль, так как возрастет стоимость сырья;

· ограниченность природных ресурсов может создавать дополнительные трудности и потребовать дополнительных затрат. В то же время этот фактор может помочь выйти на новых поставщиков сырья;

· возрастающие темп роста населения и средняя продолжительность жизни способствуют росту продаж продукции предприятия и увеличению доли прибыли;

· образование и культурный уровень населения являются возможностью для компании получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей.

Анализ графической интерпретации проведенного исследования показал, что наибольшее влияние на хозяйственную деятельность организации оказывают природные катаклизмы, экологическая обстановка и климатические условия (отрицательное), темп роста населения, средняя продолжительность жизни, уровень доходов населения, образование, изменение законодательства (положительное).

2. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы, США) – позволяет определить необходимость дополнительных инвестиций для развития определённых видов товаров.

В любой организации уровень дохода или расхода финансовых средств находится в тесной функциональной зависимости от темпов роста рынка (ТРР) и относительной доли этой организации на этом рынке (ОДР). Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором она будет использовать финансовые средства. Прибыль и капитал увеличиваются с ростом доли рынка, с увеличением объемов продаж.

Рост объемов продаж требует финансовых средств на увеличение оборотного капитала и наращивание мощностей. Для увеличения доли рынка, как правило, требуются финансовые средства на ее завоевание.

Поток денежных средств организации либо направляется на инвестирование отдельно взятых бизнес-областей, либо возникает в результате деятельности в определенных бизнес-областях.

На стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любой бизнес, если он успешен, генерирует финансовые средства, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение финансовых средств. Для поддержания успеха финансовые средства, появляющиеся в фазе "зрелого" бизнеса, должны частично быть инвестированы в новые области, которые обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

Матрица БКГ помогает сформировать четыре вариант маркетинговых решений:

· увеличение сегмента рынка, удерживаемого фирмой (доли бизнеса (товара) фирмы на рынке);

· борьба за сохранение величины сегмента рынка, удерживаемого фирмой (сохранение доли бизнеса фирмы на рынке);

· максимальная обработка сегмента рынка (максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке);

· уход с данного сегмента рынка (освобождение от данного вида бизнеса (товара)).

Целью анализа товаров является создание сбалансированного продуктового портфеля компании, который обеспечит равномерное размещение денежных ресурсов между зарождающимися и зрелыми видами товаров с целью направленности бизнеса на получение равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Модель БКГ представляется в виде матрицы размерностью 2*2 (рисунок 11).

Рисунок 11 - Модель матрицы БКГ

Разделение матрицы по оси ординат на две части сделано так, что границей высоких и низких темпов роста является 1.

Принципиальной деталью модели БКГ является отображение конкурентной позиции, которая понимается как относительная доля рынка (ОДР). ОДР - отношение объема продаж фирмы в соответствующем сегменте к общему объему продаж у ее конкурентов. Разделение матрицы по оси абсцисс на две части проходит на уровне середины, что позволяет выделить две зоны, в одну из которых попадают сегменты со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными.

Исходными данными для построения матрицы БКГ являются имеющиеся в организации данные о темпах роста рынка (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР) для каждого вида продукции.

ТРР - это изменение объемов реализации, рассчитывается по формуле:

ТРР = Vан_i/Vпр_i ;

где Vан_i – объем продаж определенной группы товаров (i-ой группы) в анализируемый год,

Vпр_i – объем продаж определенной группы товаров (i-ой группы) организацией за предыдущий год.

Относительная доля продукта/услуги в портфеле компании по каждому виду продукции – это отношение доли организации на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла (ЖЦ) товара:

· «Трудные дети» («Дикие кошки»), олицетворяет стадию выхода на рынок.

· «Товар-звезда» - это растущий продукт.

· «Дойная корова» - зрелый продукт.

· «Собака» отождествляется со спадом.

Оптимальной стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося на стадии зрелости своего ЖЦ. Для этого, осуществляя инвестиции в определенные виды деятельности, переводить некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем должны стать "дойными коровами".

Матрица предлагает следующий набор решений и принципов формирования портфеля товаров:

· "звезды" - оберегать и укреплять,

· по возможности избавляться от "собак", если нет особых причин их оставлять,

· для "дойных коров" необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня,

· трудные дети" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды",

· комбинация продуктов "трудные дети", "звезды" и "коровы" приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли,

· комбинация "коровы" и "собаки" ведет к падению продаж и рентабельности.

Присутствие товаров во всех сегментах матрицы БКГ свидетельствует о сбалансированности продуктового портфеля.

Пример анализа методом БКГ.

Постановка задачи представлена на рисунке 12.

Алгоритм решения поставленной задаче приведен на рисунке 13.

Рисунок 12 – Постановка задачи

Рисунок 13 – Алгоритм решения

Результаты расчетов – на рисунке 14.

Рисунок 14 – Результаты расчетов

Матрица БКГ показана на рисунке 15.

Рисунок 15 – Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ показывает, что:

1. Жизненный цикл ООО «Меот» находится в фазе роста.

2. Часть продукции находится в зоне «Трудные дети» и проходит стадию выхода на рынок. Этот ассортимент продуктов подлежит специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «Звёзды».

3. Группа товаров Верхняя одежда переходит из «Трудных детей» в «Звезды». Для данной группы важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций.

4. Большая часть продукции находится в зоне «Звёзды». Это такие виды товаров как Обувь, Спортивные аксессуары и Тренажеры. «Звёзды» требуется оберегать и укреплять, чтобы они со временем перешли в стадию зрелого продукта "Дойные коровы" и смогли занять позицию лидера на региональном рынке. Для этого с целью максимизации прибыли необходимо в продвижение этих видов товаров вложить дополнительные инвестиции.

5. К «Дойным коровам» относятся такие группы товаров как Спортивный инвентарь, Спортивная и туристическая одежда. Эти виды товаров занимают сильную конкурентную позицию и владеют большой долей рынка, генерируют большие суммы денег, но сами не требуют значительных вложений. Для этих видов товаров необходим жесткий финансовый контроль и передача части денежных средств на развитие «Звезд».

6. В зоне "Собаки" товары отсутствуют. Это говорит о том, что в продуктовом портфеле компании:

· нет товаров, не пользующихся у покупателей спросом, не приносящих прибыль и требующих снятия с рынка,

· отсутствуют "новые" только что вышедшие на рынок виды товаров.

7. Для закрепления своих рыночных позиций, расширения доли рынка и завоевания новых рыночных сегментов провести маркетинговые исследования рынка и вложить часть финансовых средств в продвижение совершенно нового вида товаров.

SWOT – анализ

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз внешней среды на пути ее развития.

S — strenghts — сильные стороны;

W — weaknesses — слабые стороны;

O — opportunities — возможности;

T — threats — опасности, угрозы;

SWOT - анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических и маркетинговых решений.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации (таблица 8).

Таблица 8 – Взаимовлияние направленности факторов внешней и внутренней среды

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

Этапы метода

1. формирование таблиц сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей внешней среды.

Пример списка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды в системе правления персоналом представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны фирмы в области персонала, возможности и угрозы внешней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
1 Высокий уровень квалификации специалистов 2 Высокий уровень компетентности руководителей 3 Необходимый уровень образования сотрудников 4 Большой опыт работы сотрудников 5 Хорошие условия труда 6 Наличие системы социальной защиты 7 Высокий уровень технической оснащенности 8 Достаточно эффективное информационное обеспечение кадровой работы 9 Значительные внутренние резервы для повышения эффективности труда	1. Отсутствие стратегических установок в области персонала 2 Недостаточное финансирование мероприятий по управлению персоналом 3 Достаточно низкий уровень оплаты труда работников 4 Недостаточно развитая система служебного продвижения 5 Недостаточно развитая система мотивации 6 Высокая текучесть кадров 7 Высвобождение рабочих мест из-за ликвидации нерентабельных объектов 8 Неудовлетворительные отношения между отдельными руководителями и подчиненными
Угрозы	Возможности
1 Высокая конкуренция на рынке труда высококвалифицированных специалистов 2 Предложение конкурентами более выгодных условий работы 3 Замедление роста рынка сбыта	1. Наличие на рынке труда большого числа кандидатов на замещение вакантных должностей 2. Появление большого числа центров повышения квалификации (для всестороннего обучения и развития сотрудников) 3. Заинтересованность вузов в заключении контрактов с предприятиями на подготовку специалистов 4. Возрастающая потребность покупателей нефтепродуктов в высоком качестве обслуживания, дополнительных услугах

2. Формирование матрицы SWOT

Матрица SWOT устанавливает связь между всеми факторами. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы (таблица10).

Таблица 10 - Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СиВ	СиУ
Слабые стороны	СЛиВ	СЛиУ

СиВ — сила и возможности. Следует разработать решения, использующие сильные стороны организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛиВ, решения должны быть направлены на преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей.

СиУ (Сила и угрозы) — при разработке решений надо использовать силу организации для преодоления угроз.

СЛиУ (Слабость и угрозы) — решения должны позволить организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

3. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Строится таблица SWOT: на пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон.

Таблица SWOT – сочетаний с экспертными оценками (по 10-балльной шкале) представлена на рисунке 16:

Сильные стороны

Слабые стороны

Угрозы

Воз-мож-ности

Рисунок 16 - Таблица SWOT – сочетаний

4. Определение общей значимости сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Общую количественную оценку каждого фактора получают путем суммирования экспертных оценок по каждому фактору (суммы выделены бирюзовым маркером в таблице из п.3). Оценки общей значимости сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды равны сумме количественных оценок каждого SWOТ–фактора (таблица 11):

Таблица 11 - Количественная оценка SWOT – факторов

Сильные стороны		Слабые стороны
1 Высокий уровень квалификации специалистов		1. Отсутствие стратегических установок в области персонала
2 и т.д.		и т.д.
Угрозы		Возможности
1. Высокая конкуренция на рынке нефтепродуктов		1. Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности
и т.д.		и т.д.

Вывод делают по общим оценкам сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

5. О ценка угроз и возможностей методом позиционирования

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 12).

Данная матрица строится следующим образом:

· сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

· сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации:

· возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.,

· возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания,

· в отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 12-Матрица возможностей

	Влияние возможностей на организацию
Вероятность использования возможностей	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле "ВС"	Поле "ВУ"	Поле "ВМ"
Средняя	Поле "СС"	Поле "СУ"	Поле "СМ"
Низкая	Поле "НС"	Поле "НУ"	Поле "НМ"

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 13).

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 13 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Поле "ВР"	Поле "ВК"	Поле "ВТ"	Поле "ВЛ"
Средняя	Поле "СР"	Поле "СК"	Поле "СТ"	Поле "СЛ"
Низкая	Поле "НР"	Поле "НК"	Поле "НТ"	Поле "НЛ"

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

6. Разработка альтернативных вариантов решений

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов разработать кадровые стратегии.

В клетках таблицы для комбинаций сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами на пересечении формулируются возможные альтернативные решения.

Количественная оценка каждой стратегии складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Пример технологии решений представлен в таблице 14.

Таблица 14 - Решения по повышению эффективности работы системы управления персоналом на основе SWOT – анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

44 балла

39 балл

и т.д.

Угрозы

Решение А. Разработка новых условий труда для некоторых категорий специалистов (баллов)

Не заполняется

Возможности

Решение Б. Привлечение высококвалифицированных компетентных кадров (баллов – суммируются баллы тех факторов, которые обеспечивают реализацию этого решения) Решение В. (баллов).

Решение Г. (баллов) Решение Д. (баллов)

Все решения ранжируются по полученным суммарным баллам. Решения, имеющие наивысшие баллы выбираются как альтернативные.