Глобальные цели структурных подразделений

Структурные подразделения

Глобальные цели

1 отдел маркетинга     2производсвенный отдел     3 отдел (научно исследовательские и опытно-конструкторские работы)   4отдел финансов     5 отдел управления персоналом   6 менеджмент

Обеспечить выход на 1 место по реализации продукции на конкурентном рынке.   Достичь наивысшего уровня производительности труда, эмалированных чайников(Какого- либо вида продукции)   завоевать лидирующие позиции по выводу новых видов продукции   Сохранить и поддерживать на заданном уровне все виды фин. ресурсов   Обеспечить условия необходимые для реализации творческого потенциала работников и повышение уровня заинтересованности и удовлетворения результатами работы   Определить критические области

5 кол-ые цели ориентируют организац. на достижение определенных результатов и конкретизируют качественные цели.

В качестве количественных целей указываются следующие:1) объем выпускаемой продукции в натуральн. И денежных выражениях. 2) себестоимость единицы продукции в натуральном и денежном выражении. 3)производительность труда в стоимости и натуральном выражении 4)показатели рентабельности

№ 2 Проектирование функций управления

функция управления - однородный вид деятельности, необходимый для реализации целей организации и выделенный по определенному признаку.

Классификация:

1) общие функции управления (планирование, организация, контроль, учёт, мотивация, регулирование-координация), которые характеризуют процессы управления в целом.

2)специальные функции управления, которые характеризуют процессы управления на конкретном рабочем месте. Н.р.: управления финансами, управление сбытом, управление производственными процессами.

Определение нового набора специальностей функции управления производятся на основе исследования множества факторов.

1 фактор-характеристика организации как системы вход/процесс/выход. Исследование функций управления материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, информационными энергетическими и т.п. ресурсами, а так же управления производственными процессами.

2 фактор - стадии жизненного цикла продукции - выявляются полный набор специальных функций на заготовленных, обработанных, сборочных, испытанных и т.п. стадиях.

3 фактор - циклы принятия управленческих решений фиксируется весь процесс подготовки управленческих решений в виде а) подготовка проекта решения б) согласование проекта решения в) утверждения г) внедрения д) оценка результатов внедрения решения

Методология проектирования функции сводиться к следующему: определяется объект исследования – им может быть – структурные подразделения или конкретное рабочие место; формирование полного набора специальных функций управления для выбранного объекта; выбор конкретной специальной функции управления, оценка необходимости использования общих функций управления для выбранной специальности; формирование функции управления в терминах управленческих решений н.р.: объект исследования управления перевозками.

Управление перевозками

Текущее управление перевозками грузов

Текущее управление перевозками пассажиров

Текущее управление технологической подготовкой грузового и пассажирского флота

…

Оперативное управление работой грузового флота

Трудоемкость выполнения функции управления в терминах управленческих решений определяет трудоемкость выполнения управленческой работы аппарата управления.

§3. Проектирование организационных структур управления организацией.

Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органов управления. Она отражает строение СУ. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают 4 базовых модели управления:

Линейная, Функциональная, Линейно-функциональная, Матричная.

Спроектировать эффективную структуру управления – это значит определить такое соотношение между её элементами, при котором наиболее эффективно и своевременно выполняются запросы объекта управления.

Этапы проектирования модели управления.

1.Выбор базовой модели управления

2.Распределение функций управления в терминах управленческих решений по уровням управления

3.Расчет загрузки руководителя уровней управления

4.Выбор варианта модели управления

5.Формирование схемы управления в пределах выбранной модели

6.Корректировка и утверждение ОС управления

7.Проектирование организационных процедур управления

8.Разработка документации регламентирующей деятельность аппарата управления структурных подразделений

9.Разработка документации регламентирующей деятельность аппарата управления организацией в целом

1)В качестве базовой выбирается матричная модель управления, т.к. она легко приводится к другим типам моделей.

2)Под оптимальным распределением функции управления в терминах управленческих решений по уровням управления понимается такое при котором каждый руководитель принимает решение соответствующее его компетенции. Чем выше уровень управления, тем больше количество незапрограммированных неповторяющихся функций управления.

3)Процесс проектирования модели управления, который обосновывается через степень загрузки руководителя. Общая трудоемкость принятых решений по функциям управления в терминах управленческих решений определяется:

Q=p∑Пр_i*T_i*k_ij; час.

i –признак уровня управления;

j–признак функции в терминах управленческих решений;

Прi – количество процедур при принятии Iфункции управления;

Тi – трудоемкость принятия Iфункции управления, ч.;

Kij – число повторений Iфункции управления на j-ом уровне управления.

Определяется действительный фонд рабочего времени одного сотрудника, час.

Fg=(КДГ- ПД-ППД)*tсм*nсм,час.

КДГ – календарная длительность года;

ПД – праздники;

ППД – праздничные дни.

Определяется необходимое число руководителей

Ср= Qр * Fg, чел.

Подобные расчеты проводятся на линейном (обеспечивает иерархию власти в подразделении), функциональном (обеспечивает выполнение производительной программы) и координирующем (обеспечивает координацию деятельности со смежными структурными подразделениями) уровнях управления.

Полученное число руководителей 1 уровня сравнивается с дополнительными значениями

Срmin< Ср л < Ср max

Срmin = 0,8. Срmax = 1,2.

Подобные расчеты проводятся поэтапно на линейном, функциональном и координирующем уровнях управления.

Возможно 3 случая при выполнении расчетов:

- загрузка линейного руководителя меньше установленного предела – в этом случае производится поэтапное объединение уровней управления с линейным уровнем с целью обеспечения полной загрузки линейного руководителя; объединение начинают с координирующего уровняю Если загрузка линейного руководителя не достигается, то добавляется функциональный уровень. Если

Ср = Срл + Ср ф + Ср к, то принимается линейная модель управления.

Линейная модель управления жизнеспособна в любых случаях, если при линейном руководителе создается штаб разработки которого выполняют все функции управления.

Ср = Ср л + Сл к или Ср = Ср л + Ср ф

То принимается линейно-функциональная модель управления.

- загрузка линейного руководителя в заданных пределах

Срmin< Ср л < Ср max

Если нормативная загрузка достигается на всех уровнях управления, то принимается матричная модель управления.

Если на координирующем или функциональном уровнях управления загрузка менее установленного предела, то принимается функциональная модель управления.

- загрузка линейного руководителя больше установленного предела

Ср л > Ср max

Делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с проверкой нормы управляемости (показатель оптимального соотношения числа подчиненных на 1го руководителя). Если норма управляемости соблюдается на всех уровнях управления то принимается линейно-функциональная модель. Если нормы управляемости ниже установленного предела на координирующем или функциональном уровнях управления, то принимается функциональная модель управления.

4)Производится выбор модели управления, обоснованная на 3ем этапе. Все дальнейшие расчеты выполняются применительно к этой модели.

5)Определяется необходимая численность аппарата управления по каждому структурному подразделению на основе следующих исходных данных:

-Номенклатура руководителей и замов

-Действительный фонд рабочего времени

-Список функций управления в терминах управленческих решений, закрепляемый за линейным, функциональным и координирующим уровнями управления

-Трудоемкость подготовки функций управления в терминах управленческих решений

Число разработчиков функции управления в терминах управленческих решений определяется

С исп = (∑Прi * Ti * ki) / Fg, где

Ti – трудоемкость подготовки i-ой функции управления в терминах управленческих решений.

Итоговым документом 5го этапа является штатная численность аппарата управления, на основе которой разрабатывается штатное расписание.

6)Корректировка штатного расписания производится с целью сокращения затрат на содержание аппарата управление путем уменьшения числа сотрудников на соответствующие категории оплаты труда, в пределах штатной численности, определенной на 5ом этапе.

7) см 2.4.

8,9)Документы, регламентирующие действия аппарата управления с учетом действующего законодательства: кодекс законов о труде, административный, гражданский кодексы и т.д.

§4. Проектирование организационных процедур управления.

Организационная процедура управления – это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на получение заранее запланированного результата.

Пример. Оформить сотрудника на работу, рассчитать зарплату, отправить сотрудника в командировку.

Технологическая операция – это процесс обработки информации (подготовки документов) на конкретном работающем месте, выполняемый конкретным сотрудником.

Пример. Подписать приказ, завизировать приказ, подготовить накладную.

Любая организационная процедура состоит из 3х частей:

· Схема организационной процедуры

· Описание организационной процедуры

· Перечисление документов, действующих в организационной процедуре.

1.Правила построения организационной процедуры:

-Наименование технологической операции указывается в прямоугольнике слева над осью симметрии, указывается исполнитель технологической операции.

-Документы необходимые для выполнения технологической операции указываются в прямоугольнике над верхней границей наименования технологических операций. При этом документы извлекаемые из архива помечаются.

-Документ получаемый в результате технологических операций указывается в прямоугольнике ниже нижней границы.

-Если после выполнения технологической операции отдельные документы остаются у исполнителя, то они указываются в прямоугольнике справа ниже нижней границы имени технологической операции.

Документы входные

Документы извлеченные из архива

1 2 3 4*

Имя технологической операции

исполнители

3 4

Остаются у исполнителя

· Схемы организационной процедуры: «Рассчитать премии экипажа теплохода Волга-Дон 99»

1 2 3 4*

Расчет премии

экономист 1 категории

1 2 3 5

Проверка расчета премии

Ведущий специалист

Утверждение премии

Директор по экономике

Передача на дальнейшую обработку

Согласование премии

Директор по флоту

2.Описание организационной процедуры «Расчет премии экипажей теплохода Волга-Дон 99»

№	Наименование технологической операции	№ документов	Исполнитель	Примечание
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5	Расчет премии   Принять Извлечь из архива Подготовить Передать на проверку Передать в архив	1, 2, 3 1, 2, 3, 5	Экономист, 1 категория	Срок исполнения …
2.1 2.2 2.3   2.4	Проверка премий   Принять Проверить Передать на согласование Передать в архив	1, 2, 3, 5   1, 2, 3	Ведущий специалист	Срок исполнения …
3.1 3.2 3.3	Согласование премии   Принять Согласовать Передать на утверждение		Директор по флоту	Срок исполнения …
4.1 4.2 4.3	Утверждение премии   Принять Утвердить Передать на дальнейшую обработку		Директор по экономике	Срок исполнения …

3.Перечень документов действующих в организационной процедуре «Расчет премии экипажей теплохода Волга-Дон 99»

№ документа
наименования	План работы экипажа Волга-Дон 99	Отчет о выполнении плана экипажа Волга-Дон 99	Справка о коэффициенте трудового участия	Положение с премированием экипажей судов	Перечень премируемых членов экипажа

№ 5.Пректирование управ. решений.

Управ-е решение сконцентрированное выражение процесса управ-я на заключ-й стадии, выбор альтернативы рук-м в рамках его должностных полномочий направленных на достижение целей ор-ии.

Требования к управ-у решению:

1. Обоснованность

2. Четкость формулировок

3. Реальная осуществимость

4. Своевременность

5. Экономичность определяемое по размерам затрат

6. Эффек-ть как степень достижения постав-х целей в сопоставлении с затратами

Этапы подготовки простейшего управ-го решения:

1.Появление проблемы

2.Исследование факторов и условий возникновения проблемы

3.Разработка вар-ов управ-х решений

4.Принятие и оценка управ- го решения

Этапы и процедуры принятия решений в сложных лучаях: