Причины сопротивления организационным изменениям

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда – с безразличием, но чаще всего – в штыки. И это не случайно,

ведь большинство людей по природе – консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своей жизни и готовые принять изменения лишь в надежде на существенное улучшение своего положения.

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию) – ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление организационным изменениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод. Поэтому с ним нужно не бороться, а предотвращать его появление.

Источниками сопротивления являются, с одной стороны, трудовые коллективы и отдельные работники, а с другой – сама фирма как система.

Необходимость преодоления системного сопротивления требует и системности преобразований.

Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

· радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

· обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастности к ним;

· скорости и интенсивности их процесса;

· характера и масштабов угрозы положению членов организации;

· доверия к инициаторам и руководителям;

· последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

· стабильности коммерческих результатов;

· закостенелости, рутины;

· уровня квалификации персонала;

· морально-психологического климата. Сопротивление бывает активным и пассивным. Формами пассивного сопротивления (бездействием) являются:

· настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство;

· отрицание необходимости перемен вообще;

· затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

· сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

· отказ или формальное использование новых методов работы;

· нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

· препятствование деятельности инициаторов;

· интриги, направленные на раскол коллектива и т.п.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

· выдаче недостоверной информации;

· увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

· постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

· внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

· изоляции сторонников преобразований;

· нарушении инструкций, открытом сопротивлении; саботаже;

· отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

· искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;

· интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений.

3. Психологическое сопротивление людей, основные причины которого можно объединить в несколько групп:

1. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня; интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

2. Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр. (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно).

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях неодинаковы.

Более того, наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен (при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового).

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержки, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам; создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися.

3. Организационные причины коренятся в:

· опасении возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;

· неудобствах, связанных с работой по-новому;

· противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

· отсутствии достаточной мотивированности.

4. Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

· привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);

· страхом перед новым, неизведанным;

· ощущением своей некомпетентности; неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

· осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;

· нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

5. Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

· стремление к стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;

· слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

· недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

· недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;

· угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;

· желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции. Сопротивление усиливает:

· наличие: дорогостоящего оборудования;

· отсутствие: конкуренции, свободы творчества;

· самомнение, самодовольство людей;

· невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает:

Во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

· всестороннего обоснования потребности в них и анализа последствий для людей, внутренних отношений;

· создания новых норм и ценностей;

· обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

· информирования персонала обо всем, что происходит в организации, вовлечения в дискуссии, критику;

· выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которые можно опереться.

Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий их поддержки основными «центрами силы» и широкими массами. Речь идет о:

· создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

· предоставлении им необходимых гарантий;

· формировании благоприятного морально-психологического климата;

· заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.

Для того чтобы разобраться «кто есть кто» и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:

· описание сложившегося и желательного соотношения сил;

· ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

· выявление полюсов поддержки и сопротивления, позитивных и негативных сил, на которые можно оказать влияние, на которые нельзя повлиять или можно в минимальной степени, их описание и идентификацию;

· выбор оптимальных подходов к управлению данными силами. В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований, предполагающие:

· привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

· скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

· компенсация в той или иной форме потерь от преобразований;

· повседневная помощь и поддержка со стороны руководства; обучение, консультирование экспертами;

· проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

· закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1. Изучение причин соответствующего поведения людей.

2. Достаточная власть руководителя.

3. Достижение всеобщего понимания необходимости перемен.

4. Поддержка изменений лидерами.

5. Информирование об изменениях.

6. Предоставление группе информации о ней самой.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где участники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее планируются, проводятся с участием всех заинтересованных лиц, ибо люди поддерживают то, что помогают создавать.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребованным отечественным бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов – а здесь можно опереться на богатый опыт многих фирм и стран, развитых и развивающихся.

В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.эх