Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобразований

- По степени интенсивности осуществления различают:

эволюционные (реформы)

революционные преобразования (ломку). Последние часто сопряжены с дезорганизацией, потерей фирмой управляемости, поэтому их, по возможности, следует избегать или, по крайней мере, выбирать оптимальный темп этого процесса.

- По глубине преобразования бывают

радикальными, затрагивающими основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

- Преобразования могут быть

разовыми или многоступенчатыми (выбор варианта обусловлен способностью людей выдержать вызываемый ими шок).

- По целям преобразования можно разделить на

Стратегические определяют будущее организации

Тактические направлены на решение ее текущих проблем.

- По методам осуществления преобразования бывают:

1. Принудительными (используются при уверенности администрации в их необходимости, цейтноте и наличии реальной власти у инициаторов).

Отсутствие времени не позволяет обеспечить требуемую ресурсную и информационную базу преобразований, выяснить истинные причины, источники и силу сопротивления, создать необходимые инструкции, обучить персонал; вынуждает руководство осуществлять не вполне продуманные поспешные шаги, подавлять несогласных со своим планом. Все это усиливает сопротивление, порождает скрытый саботаж, а следовательно, приводит к повышенным затратам.

2. Адаптивные изменения предполагают постепенное приспособление к новой ситуации методом проб и ошибок, незаметные перемены, улучшающие положение дел в организации. Поскольку эти изменения незначительны, затрагивают небольшие группы работников, их инициаторы (не обязательно из высшего руководства) часто проводят их самостоятельно, причем без предварительно составленного плана. Сопротивление в этом случае незначительно; возникающие конфликты разрешаются обычно путем компромиссов. Метод дает хорошие результаты при наличии запаса времени.

3. Управление кризисной ситуацией осуществляется высшим руководством, применяющим экстренные (часто непопулярные) меры по ее изменению и борьбе с паникой. После подавления последней и стабилизации положения начинается борьба с сопротивлением, которое обычно усиливается.

4. Управление сопротивлением занимает промежуточное положение между принудительными и адаптивными изменениями. Применяется, когда достаточно времени для выработки и принятия решений о наиболее мягком реформировании системы. С нарастанием срочности метод приближается к принудительному, а с увеличением – к адаптивному. Это позволяет весь процесс изменений разбить на законченные этапы, каждый из которых реформирует отдельный элемент системы или их совокупность, и осуществлять их планирование. Нововведения вводятся порциями (возможно параллельно).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:

1. Технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда).

2. Организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов).

3. Пропагандистско-воспитательные (демонстрация персоналу преимуществ нового, убеждение, разъяснение).

4. Административные (принуждение, угрозы наказания).

5. Экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).