Практична реалізація ЗСП

Приклад розроблення збалансованої системи показників банку для ринку нетрадиційних операцій і послуг

Побудова збалансованої системи показників, як для створення і реалізації певного виду продукції, так і для розвитку підприємства в цілому вимагає дотримання певних правил. Такі правила були відображені Дейвідом Нортоном і Робертом Капланом у п’яти основних принципах:

– приведення стратегії до операційного рівня;

– створення стратегічної відповідності організації;

– стратегія як щоденна праця кожного робітника;

– стратегія як неперервний процес;

– активізація змін як результат активного управління топ-менеджерів.

Перший принцип вимагає врахування у збалансованій системі показників усіх факторів, котрі здатні вплинути на досягнення стратегічних цілей у галузі розвитку лізингових факторингових операцій, а також дистанційного обслуговування клієнтів. Потрібно враховувати не тільки фінансову(зростання обсягів фінансування) або кількісну складову (питома вага банку на ринку тієї чи іншої послуги, збільшення числа клієнтів; швидкість отримання інформації, або здійснення платежів і розрахунків), а й якісні складові – достатній рівень професіоналізму працівників фронт-офісу, ступінь задоволеності клієнтів, близькість центрів продажу продуктів до споживачів. Також цей принцип вимагає доведення стратегічних цілей безпосередньо до виконавців за допомогою стратегічних карт, котрі являють собою довідково-інформаційні джерела, доступні всім відділам і співробітникам. Саме в стратегічних картах відображені показники, що характеризують ефективність здійснення операції, або надання послуги.

Будь-який банк складається з великого числа структурних одиниць: управлінь, філій відділень, відділів, кожна з яких виконує певні функції. Для того, щоб банк мав змогу досягати визначених стратегічних цілей, всі структурні одиниці повинні бути органічно взаємопов’язані. Саме ця вимога покладена у принцип створення стратегічної відповідності організації. Для вирішення проблеми розрізненої діяльності потрібно виділити відділи, які найбільш тісно пов’язані з розвитком нетрадиційних операцій і послуг. Так для лізингових і факторингових операцій характерним є те, що всі клієнти є суб’єктами підприємницької діяльності, користувачами послуг з дистанційного обслуговування є фізичні особи – власники пластикових карток, а також великі й середні підприємства, що здійснюють розрахунки по системах «Клієнт-банк» та «Інтернет-клієнт-банк». Тому цільовими підрозділами реалізації стратегії по розвитку в регіоні операцій і послуг є відділ роботи з юридичними особами (корпоративними клієнтами), підрозділ по роботі з пластиковими картками та відділ бек-офісу (бухгалтерії), що здійснює проведення платежів. Саме працівники цих структурних одиниць потребують найбільш ґрунтовного роз’яснення стратегічних цілей фінансової установи щодо розширення спектру нетрадиційних операцій.

Третій принцип вимагає доведення стратегії безпосередньо до виконавців – працівників фронт-офісу, що особисто спілкуються з клієнтами, пропонуючи той чи інший банківський продукт. Необхідним є стимулювання праці, спрямованої на виконання основних показників реалізації стратегії. Найчастіше це колективна винагорода, що визначає особливо важливу роль роботи в команді.

Четвертий принцип полягає в постійному моніторингу динаміки показників, виявлення негативних тенденцій і впровадження заходів по їх усуненню. Неабияке значення у цьому процесі відіграє система контролінгу, а також проведення оперативних нарад менеджерів середньої і вищої ланки. Також складовою цього принципу є система відкритої звітності, за якої рядові виконавці отримують доступ до необхідної інформації для виконання поставлених перед ними завдань. Так для зростання обсягів фінансування за лізингом чи факторингом, збільшення обсягів безготівкових розрахунків системи «Інтернет-клієнт-банк» шляхом збільшення клієнтської бази, працівнику фронт офісу необхідна певна інформація про потенційних клієнтів: обсяги надходження та витрачання коштів (грошові обороти підприємства), стан дебіторської заборгованості, рівень зносу основних засобів.

Останній принцип відводить визначальну роль у впровадженні ЗСП менеджерам вищої ланки, що здатні підготувати організацію до певних змін і спрямовувати її в напряму реалізації стратегічних цілей.

Готовність керівництва банку до впровадження даних принципів є однією з передумов створення ефективної Збалансованої системи показників. Побудуємо дану систему показників, що охоплює такі складові діяльності банку на ринку нетрадиційних банківських продуктів: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання і кар’єрний ріст (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Складові Збалансованої системи показників ефективності роботи банку на ринку нетрадиційних банківських продуктів

Як було визначено вище, основними стратегічними цілями банку на ринку нетрадиційних операцій і послуг є подальше зростання фінансування операцій лізингу і факторингу, зростання кількості клієнтів, що користуються послугами дистанційного банківського обслуговування; найповніше задоволення потреб клієнтів. Для досягнення стратегічних цілей розробимо систему диференційованих локальних цілей по кожному сегменту діяльності банку.

Таблиця 7.1

Визначення головних цілей по кожному сегменту діяльності банку на ринку нетрадиційних операцій і послуг

Лізингові операції	Факторингові операції	Послуги з дистанційного обслуговування клієнтів
Фінансова складова
Зростання рентабельності банку
Розширення структури доходів шляхом:
Збільшення клієнтської бази;
Зменшення числа проблемних кредитів	Зменшення витрат обслуговування (економія часу обробки електронних документів)
Клієнтська складова
Збільшення ступеню задоволеності клієнтів під час обслуговування
Зростання сегменту ринку
Проведення різноманітних рекламних акцій
Доведення до клієнта інформації про основні переваги використання нетрадиційних операцій і послуг, що полягають у:
законодавчих стимулах (переваги оподаткування)	зменшенні тривалості операційного і фінансового циклів	нижчих тарифах обслуговування, ніж за ручної обробки документів (для юридичних осіб)
зручності отримання інформації про картковий рахунок, здійсненні різноманітних переказів всередині банку)
Складова внутрішніх бізнес-процесів
Вивчення основних потреб клієнтів і розробка відповідних банківських продуктів
Диференціація продуктів в залежності від умов функціонування клієнтів
Здійснення перехресного обслуговування
Зменшення часу обробки запитів
Впровадження ефективної системи моніторингу, спрямованої на зниження простроченої заборгованості	Вдосконалення засобів зв'язку, інформаційного забезпечення
Постійна робота над удосконаленням клієнтської бази	Поступове зниження тарифів
Нові канали продажу банківських продуктів
Складова навчання і кар'єрного росту
Проведення наукових конференцій, семінарів, тестувань
Взаємодія з вищими начальними закладами в питаннях підвищення кваліфікації та підборі нових спеціалістів
Надання стратегічної інформації (доступ до фінансової звітності клієнтів)
Стимулювання праці персоналу

Стратегічні показники представляють собою «збалансований погляд на загальну стратегію», яка відображає, крім фінансової складової, клієнтську, внутрішні бізнес-процеси, а також складові навчання і розвитку. Такий підхід дозволяє вже на ранніх етапах оцінити наскільки є успішною діяльність фінансової установи.

Стратегічна карта допомагає донести до відома окремих підрозділів і працівників їх роль в реалізації стратегії. Варто зазначити, що однією з переваг збалансованої системи показників є можливість її коригування на будь-якому етапі реалізації стратегії. Як тільки система зворотного зв’язку починає діяти, керівництво банку може перевіряти відповідні гіпотези щодо розвитку тих чи інших процесів, вплив одних показників на інші, встановлювати тісноту зв’язку між показниками за допомогою математичних і статистичних методів. При розходженні фактичних результатів з очікуваними пріоритети і збалансовані системи коригуються.

Контрольні запитання та завдання

1. Що собою представляє стратегічний фінансовий контролінг та які його завдання?

2. Якими факторами визначається потенціал розвитку підприємства?

3. Обґрунтуйте важливість стратегічного фінансового планування в системі контролінгу.

4. Які з фінансово-економічних цілей підприємства носять монетарний характер?

5. Розгляньте й прокоментуйте немонетарні цілі підприємства. Яка їх роль у досягненні головної мети бізнесу?

6. В чому полягає особливість Збалансованої системи показників?

7. Визначте основні напрями Збалансованої системи показників.

8. Визначте місце Збалансованої системи показників у стратегічному контролінгу та її роль в поліпшенні фінансового управління на підприємстві.