Методический подход к мотивации карьерой

Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.

Изучив теории мотивации персонала и проанализировав эффективность мотивации в АО ПО «Конти» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям. На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии и результаты теста «Удовлетворенность работой» и необходимо внести предложение, которое поспособствует решению выявленным проблемам в комплексе.

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным элементом и в компании «Конти» он недостаточно проработан. Вопросы, которые требуют решения при управлении карьерой следующие:

1. Мотивация карьеры;

2. Организация карьеры.

Для решения этих вопросов необходимо предложить разработку следующих документов:

- положение о карьере;

- фактические модели карьеры;

- плановые модели карьеры.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. Положение о карьере должно состоять из следующих разделов:

- общая часть;

- цели и задачи карьеры;

- организация управления карьерой;

- оценка персонала в продвижении карьеры;

- порядок подготовки и принятия решения о карьере;

- система используемой документации.

Фактическая модель карьеры – накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает:

- описание требований к кандидатам;

- формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

- оценку результатов работы.

Плановые модели мотивации карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Разработка в данной магистерской работе направлена на то, чтобы плановые модели мотивации карьеры перестали быть обещаниями и приобрели форму дискретного плана. С этой целью и будет разработан методический подход к мотивации карьерой.

Построим пирамиду целеполагания по реализации данной разработки (рис. 3.1).

Улучшить существующую систему мотивации работников предприятия

Зачем осуществлять разработку?

Какая цель разработки?

Рациональный методический подход к мотивации карьерой

Что необходимо разработать?

Реализация методического подхода мотивации карьерой с целью усиления стремлений к повышению квалификации и профессионализма рабочих для продвижения по карьерной лестнице

Рисунок 3.1. Пирамида целеполагания по реализации разработки

Для мотивации работников компании посредством плановый модели мотивации карьеры должны быть четко установлены формы и методы оценки знаний, навыков и умений, а также формы и методы оценки результатов работы. Усовершенствовать плановую модель мотивации карьеры позволит разработка методического подхода к мотивации карьерой, призванного объективно учитывать ряд ключевых критериев оценки.

Методический подход к мотивации карьерой предусматривает прохождение следующих этапов:

1. Определение метода оценки кандидатов, в рамках которого предполагается использовать метод оценки работы – балльный метод, включающий определение нескольких компенсируемых критериев (степень ответственности, уровень квалификации условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения и пр.). Каждому критерию приписывается определенное количество баллов. Нужно отметить, что критерии могут быть различные для разных предприятий в зависимости от профиля их деятельности.

2. Определение системы оценивания, предусматривающей установление значимости необходимого критерия. Каждому критерию присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, при этом уровни оцениваются следующим образом:

- А – 1 балл;

- В – 2 балла;

- С – 3 балла;

- D – 4 балла;

- E – 5 баллов;

- F – 6 баллов.

3. Определение ответственных за выставление оценок и подведение итогов, в рамках которого определяются линейные руководители, участвующие в процедуре. При этом будет отбираться кандидат, который набрал наибольшую сумму баллов по предложенным критериям. Также общая сумма баллов каждого работника должна будет систематично афишироваться с целью повышения трудового потенциала рабочих, которые желают получить должность и прилагают большие усилия.

4. Определение качеств работников, необходимых для соответствующего вида деятельности. Для того, что бы отбор не был затруднительным и трудоемким список требований к кандидату может ограничиваться такими как: образование, опыт, состояние здоровья, персональные характеристики и личные качества.

В таблице 3.1 представлены критерии и личностные характеристики каждого критерия:

Таблица 3.1