СИЛА. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек, например стабильно 
высокие постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Л. Г. Раменскому принадлежат играющие центральную роль в конкуренции термины «виолент», «патиент», «коммутант», «эскплерент». Автором же «звериных» обозначений типов фирм («лис», «мышей», «львов» и т.д.) является всемирно известный швей­царский эксперт Харальд Фризевинкель. Классификация Х. Фризевинкеля и Л. Г. Раменского хорошо сочетаются между собой, что и использовал А.Юданов. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Стандартный и специали­зированный бизнес Каждая фирма, как и каждый че­ловек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой толь­ко ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее вы­бор стратегии диктуется определен­ными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализирован­ного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В первом случае (стандартный бизнес) компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии становится масштаб дела: от ло­кального до глобального.

Во втором случае (специализированный бизнес) фирма сосредотачивается на произ­водстве сравнительно редко встречающихся (или вообще от­сутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, на­пример, учета пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособ­ления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования..

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентир­ован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. На рис. 2 показаны соответствующие им типы компа­ний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Рисунок 2 - Поле стратегии конкурентной борьбы

Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающее­ся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно мож­но наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преи­мущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными реклам­ными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигант­скую силу фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (сред­ний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупа­теле – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

1.1 - «Гордые львы» Вслед за масштабными инвестиция­ми в три важнейших сферы обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которых Х. Фризевинкель назвал «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным про­филем и мало диверсифицированные (диверсификацией на­зывают проникновение в смежные отрасли и производства). Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, ко­торые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не ис­пытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъем­лемая черта виолентов всех разновидностей.

Стремление полностью использовать плоды своих от­крытие заставляет «гордых львов» нацеливать себя на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно ди­намичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

1.2 - «Могучие слоны» Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоя­нием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона», поэтому, компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимуще­ственно тремя факторами: большими размерами, диверсифи­кацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В фирме должны быть созданы специальные струк­туры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером – сниже­ние риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действу­ет, однако, и независимо от желания руководства фирмы. Де­ло в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался «лев», рано или поздно иссяка­ет. Защита от этого неблагоприятного развития связана с про­никновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчи­вость при этом растет – где-нибудь обязательно найдутся воз­можности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, ко­гда (как у «льва») быстро расширяется основной бизнес, и со­всем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация «слона»).

1.3 - «Неповоротливые бегемоты» Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно бывают связаны с 1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слиш­ком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация) и/или 2) общим упадком отрасли, приводящем к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы про­изводствах.

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход со­стоит, как правило, в дезинвестициях, т.е. безжалостном из­бавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, кор­порация финансово здоровеет и может вновь вернуться к ста­тусу «слона». Так, кстати, произошло и с «Филипсом»: приве­денная оценка его положения относилась к концу 80-х годов. Сейчас (середина 90-х) ситуация выправилась. Хотя, разу­меется, дело не всегда кончается благополучно. «Бегемот» может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.

2 - Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализа­ции. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для опреде­ленного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя не­большую часть обширного рынка, а завоевывает максималь­ную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализа­ции, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В пер­вую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой кон­куренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превраща­ется в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хит­рыми лисами» экономики.

3 - Коммутантная (приспособительная) стратегия пре­обладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализирован­ного предприятия состоит в его луч­шей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковремен­ных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, ло­кальное происхождение: у данного потребителя в связи с та­кими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие техниче­ской возможности поставить их удовлетворение на поток соз­дают основу для массового (виоленты) или специализирован­ного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного слу­чая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль со­единительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как про­чие фирмы очень строго придерживаются своего производственногопрофиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разум­ного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко ид­ти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятель­ности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очер­едь, повышенная гибкость становится источником силы ком­мутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предприни­мательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средст­вам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пере­жили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поме­няли еще целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рента­бельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-ком­мутантов вполне почтенна. Компании-коммутанты появляются там, где:

1. другие предприятия неэффективны (как, напри­мер, во многих случаях крупное хозяйство на селе в срав­нении с фермерским);

2. тех просто физически нет (местная, «ближайшая» бензоколонка, кафе, магазин);

3. прочие фирмы не обеспечивают достаточно инди­видуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

4 - Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных ре­шений. Главный фактор силы эксплерентов связан с опереже­нием во внедрении принципиальных нововведений. Это по­служило основанием для сравнения подобных фирм с «первы­ми ласточками», раньше других начинающими обживать зем­лю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Роль по­добных компаний колоссальна. У истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

Итак, Виолентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек производства. По­следнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных това­ров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке звучные названия «гордых львов», «могучих слонов», «непо­воротливых бегемотов». Виоленты (львы, слоны, бегемоты - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В украинских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек украинских товаропроизводителей.

Патиентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узко­специализированной продукции высокого качества. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, полу­чили наименование «хитрых лис». Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Украинский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Коммутантная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение неболь­ших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не распо­лагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем «серых мы­шей», что, однако, ничуть не мешает многим из них процве­тать на рынке. Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для украинского рынка.

Эксплерентная стратегия – конкурентная стратегия, ориенти­рованная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками». Эксплеренты (первые ласточки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4 СИЛА. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:


- повышать цену на свои товары;

- снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

- наличием крупных компаний-поставщиков;


- отсутствием заменителей поставляемых товаров;

- ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

- решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

- способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.