Основные этапы принятия решений

1. Сбор и анализ информации

2. Определение проблемной ситуации

3. Определение целей

4. Разработка прогноза развития ситуации

5. Генерирование альтернативных вариантов решения

6. Разработка оценочной системы

6.1. Определение критериев

6.2. Определение способов измерения критериев

6.3. Разработка правила выбора решения

7. Построение модели

8. Выбор решения

9. Согласование решения

10. Утверждение решения

11. Подготовка к вводу решения в действие

12. Управление применением решения

13. Проверка эффективности решения

1-5 – подготовительные этапы процесса принятия решений.

1) Получение информации.

Информация может быть количественная – статистические данные с органов статистики, бухгалтерские, отчетные данные, результаты анализа окружающей среды; и качественная – обычно получается в результате опроса специалистов – экспертные оценки.

Возникающие проблемы:

– не всегда имеется достоверная и полная информация;

– информация может быть избыточная (напр.: слухи).

2) Формулировка проблемы.

– обычно осуществляется приблизительно (нулевое приближение проблемы). Причины:

1) Обычно проблему формулирует руководитель (это его субъективное видение).

2) Организация в которой формулируется проблема (проблемо-содержащая система) не является изолированной, она связана с другими организациями, т.е. имеет выше стоящую систему (надсистему) и окружающую среду. (Поэтому когда мы анализируем проблему надо определить источник.) Обычно возникает комплекс проблем – проблематика. Для определения проблематики необходимо привлекать всех заинтересованных лиц. К ним относятся люди которые ставят проблему; лица принимающие решения, от которых зависит решение проблемы; представители окружающей среды (могут быть пассивные, т.е. на них сказывается проблема; и активные – участвуют в решении проблемы); специалисты по системному анализу.

3) Определение целей

Цель – это такое состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цели формируются руководством организации и могут быть субъективными, это зависит от ценностей:

а) Теоретические ценности; т.е. получение новых знаний, открытия.

б) Экономические (накопление капитала, получение прибыли)

в) Политические (власть)

г) Социальные (хорошие человеческие отношения в организации)

д) Эстетические (гармония создаваемого продукта, определенные виды формы)

е) Религиозные (отношение к людям, природе)

22.Генерирование альтернатив. Методы генерирования альтернатив. Измерительные шкалы.
Стремятся получить как можно большее число вариантов. Это повышает вероятность выбора лучшей альтернативы из всех возможных.

Методы увеличения числа альтернатив:

1) Поиск в литературе (патенты – алгоритмы, журнальные статьи – экономические проблемы).

2) Привлечение нескольких специалистов, имеющих разную квалификацию и опыт (на одну проблему смотрит психолог, программист и т.д.).

3) Увеличение числа альтернатив за счет их комбинирования.

4) Модификация имеющейся альтернативы.

5) Включение альтернатив, противоположных предложенным, в т.ч. и нулевой (ничего не делать).

6) Включение в рассмотрение неразумных (на первый взгляд) альтернатив.

Для того, чтобы получить качественный результат работы необходимо создать условия специалистам:

1) Комфортное внутреннее условие.

2) Создание внешних условий для работы специалистов. С одной стороны климатические условия. С другой, определенное условие в обществе и государстве.

3) Необходимо наиболее полно использовать интеллектуальные возможности человека.

Организационные формы проведения работы специалистов:

1) Метод мозгового штурма. Он заключается в том, что формируется группа специалистов, состоящая из двух подгрупп. Первая – люди, которые занимаются данной проблемой; вторая – приглашенные специалисты смежных областей, и ряд людей, не являющихся специалистами. Рекомендуется, чтобы были мужчины и женщины. Должен быть ведущий. Его роль рассказать о проблеме, познакомить специалистов и рассказать правила проведения мозговой атаки.

Основные правила:

а) Нужно высказывать как можно больше вариантов, идей решения проблемы. Важно не качество, а количество идей.

б) Поощряется выдвижение неразумных, на первый взгляд, идей.

в) Запрещается критика любых идей, наоборот создается игровая обстановка, способствующая выработке различных идей.

г) Длится 20-30 мин.

Формируется 3 группы идей:

а) Легко реализуемые и положительные варианты.

б) Эффективные, но требующие значительных ресурсов.

в) Прочие идеи.

2) Метод упражнения дилетантов. Состоит в том, что в группу экспертов включаются дилетанты (неспециалисты), причем не говорится ни кому об этом. Это делается тогда, когда специалисты решить не могут. Дилетант-эрудит.

3) Метод кибернетических сессий. Вся группа специалистов делится на несколько подгрупп, каждая обсуждает данную проблему, иногда разные стороны. Затем составляется график перемещения специалистов из подгруппы в подгруппу, Так, чтобы каждый поработал с разными людьми. Идет обновление идей.

4) Морфологический анализ. В основном используется для формирования вариантов технических систем. Выбираются характеристики такой системы, определяются их параметры, и варианты систем получают путем перебора всех возможных значений параметра.

5) Метод прогнозного графа. Конечная цель вершина

Помогает оценить затраты в задачах прогнозирования.

6) Построение дерева целей. Задача формирования множества оценивания существует не всегда, иногда они заданы. Например: в случае оценки выступления спортсменов.