Разновидности управленческого консультирования

Признак	Тип
предмет работы	Проектное консультирование Процессное консультирование
вид консультирования	Экспертное Процессное Обучающее
цель	Целевое Многоцелевое
результат на выходе	Нормативное Ценностное Проблемное
уровень задачи	Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее
специализация консультантов	Специалисты Дженералисты
месторасположение консультантов	Внешние Внутренние
длительность проведения работ	Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное
клиент	Индивидуальное Организационное
масштаб клиента	Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации
отрасль клиента	Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д.
месторасположение консалтинговой фирмы	Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные
метод работы	Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры
функции консультанта (роли)	Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор
тип консультант-клиентских отношений	Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем
уровень задачи	Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее
специализация консультантов	Специалисты Дженералисты

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

1. Исторический обзор управленческого консультирования.

2. Пионеры научного управления.

3. На пути к теории общего управления.

4. Агрессивная стратегия стимулирования деловой активности.

5. Повышение компетентности клиентов в использовании консультантов.

6. Деловые услуги.

7. Понятие консультационной деятельности.

8. Особенности консультационных услуг. Виды консультационных услуг.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Проведение деловой игры)

Ситуация «Нужен ли нам консультант?»

В 1993 г. Шатурский мебельный комбинат получил статус ОАО. В тот период на предприятии работали 4200 человек. ОАО состоит из семи производств, часть которых технологически связана, другая представляет собой обслуживающие вспомогательные производства, социальную сферу.

Главные проблемы, с которыми комбинат столкнулся на этапе подготовки к приватизации и в постприватизационный период, типичны для всех бывших государственных предприятий России: отсутствие знаний и опыта управления АО, неконкурентоспособное производство.

Руководство понимало, что создание предприятия, способного работать в условиях рыночной экономики, крупномасштабный и высокозатратный проект. Но самостоятельно разработать эффективную программу специалисты комбината были не в состоянии. По словам генерального директора В.А. Зверева: «Мы понимали, что у нас не хватает знаний. Мы честно себе в этом признались и решили, что нечего стенку головой надо воспользоваться знаниями других, тех, кто умеет работать в рыночной экономике, а это западные предприятия».

Руководство предприятия приняло решение о приглашении иностранной консалтинговой фирмы для проведения диагностического обследования (оценки состояния комбината и выработки рекомендаций). В 1993 г. был заключен контракт с английской фирмой «РА Consulting» на сумму 42 тыс. долл. США.

Результаты диагностики показали, что основной вид продукции, выпускаемой комбинатом, устарел, так как изготовлялся в течение лет. При избытке общей численности персонала ощущался явный дефицит людей с экономическим мышлением. Учет не обеспечивал необходимой информацией для управления предприятием, а контроль за дебиторской задолженностью отсутствовал вообще. Вывод, который необходимость реформирования производства и управления, внедрения новых методов и систем управления, разработка мер по повышению эффективности.

Диагностика позволила получить общее представление о месте комбината на рынке и о недостатках управления. Однако «что делать и, главное, как все делать, было неясно, - говорит генеральный - это еще больше укрепило нас в том, что нужны знания». Отсутствие знаний о приемах и методах проведения преобразований заставило предприятие заняться поиском консультантов. На комбинате знали, что существуют различные программы технической помощи Запада России. Участие в программе дает предприятиям важное преимущество они не оплачивают услуги консультантов (в некоторых случаях несут расходы по питанию и проживанию иностранного специалиста).

Воспользовавшись этой возможностью, в г. «Шатура» выиграла конкурс программы TACIS на получение консультационной помощи. Компания «Со» разработала трехлетний план мероприятий в области маркетинга и сбыта, совершенствования управления, финансов, производства и продукта; помогла начать подготовку к переходу на западную систему учета.

В общей сложности консультанты «Со» проработали на комбинате год, помогая внедрить разработанные мероприятия, проводя обучение (в том числе, например, по составлению бюджетов). Были начаты преобразования в структуре управления, создана служба маркетинга, внедрялся оперативный учет.

В 1995 г. мебельный комбинат вновь получил помощь TACIS в виде сотрудничества с итальянской компанией «Cast». На этот раз решались две задачи: поиск иностранного инвестора и реструктуризация производства. По рекомендациям консультантов комбинат обновил ассортимент продукции, начав выпуск спален, и преобразовал неприбыльное производство фанеры. Далее фирма «Cast» нашла партнера для ОАО «Шатура», и в результате на базе фанерного производства было создано партнерство с итальянской фирмой.

Одновременно с этим консультанты по энергоаудиту, также работавшие по проекту западной помощи, дали ряд практических советов по снижению расходов энергоресурсов (пара, газа, электроэнергии): установление счетчиков, конденсатороотводчиков, внедрение компьютерной системы учета поцехового потребления электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену. Деньги, потраченные на приобретение оборудования, вернулись в считанные месяцы в виде экономии от энергоресурсов. Полный перевод на международную систему учета был также осуществлен с помощью консультанта из Международного корпуса экспертов.

На следующий год из этой же организации был приглашен специалист, который помог создать систему региональных представительств. Однако идея региональных офисов с агентами и рекламными проспектами не прижилась: российский покупатель не желал приобретать мебель по проспекту, не видя ее в натуральную величину. Рабочая группа разработала модель представительств с мебельными складами.

Преобразования, начатые в ОАО «Шатура» при участии консультантов, продолжаются. Благодаря консультантам развивается сотрудничество и укрепляются позиции комбината в деловых и консультационных кругах Западной Европы.

Вопросы для обсуждения

1. Проанализируйте каждый случай сотрудничества с консультантами в отдельности.

2. Считаете ли вы правильным и обоснованным приглашение консультантов?

3. Возможно ли было осуществление работ, выполненных консультантами, силами специалистов комбината?

4. Дайте оценку результатам сотрудничества с консультантами.