Контроль выполнения инновационных проектов и их завершение

Для эффективного управления проектом необходимо все время знать степень его выполнения, анализировать отклонение от плана и вырабатывать регулирующие решения. В ходе реализации проекта возникают внешние и внутренние дестабилизирующие факторы, которые негативно влияют на ход его реализации. В этих условиях весьма важным является организация контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов.

Четыре стадии процесса контроля:

• мониторинг и анализ результатов;

• выявление отклонений от запланированных результатов;

• прогнозирование последствий, вызванных наличием отклонений;

• коррекция планов.

Виды оценок выполнения проекта:

• контроль в моменты окончания работ;

• контроль в момент 50% готовности работ;

• контроль в заранее определенных точках проекта;

• регулярный оперативный контроль;

• экспертная оценка степени готовности проекта.

Большое значение имеет контроль сроков выполнения работ. Если сроки затягиваются, то возможен перерасход средств и ухудшение качества выполнения работ. Поэтому при организации контроля основной акцент делается на контроле соблюдения календарного графика работ. В случае его несоблюдения проводится анализ причин отклонений, и предлагаются различные варианты вхождения в плановый график работ. Варианты мероприятий по корректировке отклонения от планов оцениваются с точки зрения их осуществимости.

Не меньшее значение придается контролю расходования финансовых средств. Причем целью контроля является выполнение планового бюджета, но никак не поиск экономии средств. В том случае, если будет определено отклонение и после анализа причин сделаны необходимые коррективы в цифрах бюджета, то эти цифры принято называть прогнозами и дальнейшие отклонения определяются уже от прогнозов.

Следующим важным фактором является обеспечение качества выполнения работ на всех этапах выполнения проекта. Качество — это совокупность характеристик объекта позволяющих удовлетворять установленные или предполагаемые потребности (эксплуатационные характеристики, надежность, безопасность, воздействие на окружающую среду, дизайн).

Качество проекта зависит от следующих ключевых показателей:

• соответствие проекта потребностям потребителя и точный анализ возможностей рынка;

• качество разработки и планирования проекта;

• соответствие проекта плановой документации;

• материально-техническое обеспечение проекта.

За рубежом нашел широкое применение метод TQM (total quality management). В его основе лежит принцип необходимости достижения уровня “ноль дефектов”, то есть удовлетворения ожиданий заказчика на каждом из этапов выполнения проекта при минимальных затратах.

Приведем критерии оценки качества принятые в США и ряде других стран. Система качества должна:

• фокусироваться на потребителе;

• связывать внутриорганизационные процессы с удовлетворением потребителей;

• мотивировать работу всех работников организации по достижению общих целей;

• обеспечивать долговременные постоянные улучшения;

• требовать управления по факту;

• обеспечивать приоритет предупреждения, а не реакции на то, что случилось;

• искать методы и способы быть более гибкой организацией;

• обеспечивать систему долговременных партнерских связей с потребителями, поставщиками и другими организациями;

• быть нацеленной на результаты.

Руководителю постоянно требуется точная информация о ходе работ по выполнению проекта. Эту информацию он может получить из отчетов о ходе выполнения работ и в процессе проведения совещаний, на которых каждая группа участников проекта узнает о ходе работы над проектом в других группах, обсуждаются возникшие проблемы и возможности выполнения проекта в заданные сроки.

Таким образом, регулирование хода реализации проекта заключается в циклическом сборе оперативной информации: о ходе выполнения работ, предполагаемых изменениях характеристик работ, пересчете данных, анализе фактического состояния выполняемых работ и подготовке решений по их дальнейшему исполнению, а также в доведении их до ответственных исполнителей и руководителей.

Завершение проекта состоит из двух процедур — сдачи проекта заказчику и закрытия договора. Во время сдачи проекта определяется соответствие решений, сформулированных заказчиком при разработке концепции проекта, полученным результатам. Если результатом проекта является какой-либо физический объект, то проводятся приемочные или эксплуатационные испытания, результаты которых оформляются в виде протокола приемочной комиссии.

При закрытии договора проверяется финансовая отчетность заказчика и организаций исполнителей, и производятся окончательные расчеты. Важным при закрытии договора является паспортизация. Для ее проведения необходимо представить заказчику всю необходимую документацию для регистрации. Это могут быть технические условия использования материалов, сертификаты и тому подобное. Головная организация готовит окончательный отчет и выносит его на рассмотрение НТС. В случае принятия положительного решения материалы направляются генеральному заказчику, который принимает окончательное решение о приемке проекта. В случае необходимости генеральный заказчик имеет право назначить специальную комиссию с участием представителей НТС по приемке, как отдельных частей проекта, так и проекта целиком.

Таким образом, управление завершением проекта заключается в проверке соответствия результатов запланированным целям и в прекращении финансирования. Договорные обязательства между сторонами прекращаются. После окончания проекта возможно его дальнейшее сопровождение в виде гарантийного обслуживания, условия которого оговариваются в гарантийном контракте. Соотношение результатов и затрат при осуществлении проекта позволяет сделать вывод об экономической эффективности проекта и об эффективности управления проектом.

Резюме

В управлении инновационными проектами широкое применение находит программно-целевой метод, предусматривающий формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ, каждая из которых направлена на конкретную социально-экономическую цель и представляет собой комплекс инновационных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, и временем на их выполнение.

Инновационный проект — это детально разработанный проект, направленной на решение актуальной теоретической и практической задачи. Он обычно имеет вид комплекта технической, организационной и финансовой документации и состоит из системы мероприятий, взаимно увязанных по срокам, ресурсам и исполнителям.

Функции управления делятся на базовые (управление предметной областью проекта, управление качеством, управление бюджетом времени, управление стоимостью) и интегрирующие (управление персоналом, управление коммуникациями, управление контрактами, управление риском). Каждая из функций управления состоит из пяти видов управленческой деятельности — планирование, организация, координация, мотивация, контроль.

Проект должен быть придуман, осмыслен и инициирован, значит должен быть инициатор. Среди участников есть заказчик, который определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с основными исполнителями, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Необходим также инвестор, который заключает договор с заказчиком, контролирует ход выполнения проекта и производит финансовые расчеты с другими участниками проекта. Цель инвесторов — получение максимальной прибыли на свои инвестиции от реализации проекта.

Если рассматривать содержание управления инновационным проектом с точки зрения процесса его формирования и реализации, то мы должны рассмотреть жизненный цикл инновационного проекта. Понятие жизненного цикла является одним из центральных при управлении проектами. С его помощью определяется начало и окончание проекта, формируется структура проекта и состав его работ, определяется динамика затрат и занятости персонала, устанавливаются основные этапы проекта для осуществления контроля и управления проектом.

Цикл управления инновационными проектами состоит из двух стадий: разработка инновационного проекта и управление реализацией инновационного проекта. На первой стадии определяются цели и ожидаемые результаты, оценивается конкурентоспособность и осуществляется планирование. На второй стадии выбираются организационные формы управления, оценивается и прогнозируется сложившаяся ситуация, анализируются причины отклонения от планов и вносятся необходимые коррективы.

Наиболее важным моментом управления проектом является планирование, причем главным является не выполнение плана, а эффективное достижение цели проекта. Все, что поддается учету, контролю, анализу и регулированию необходимо планировать.

На практике большое значение имеет длительность цикла проектирования, а главная причина появления длительных циклов проектирования — очереди на проектные работы. Для сокращения цикла проектирования применяют последовательное проектирование — реализуемоепоочередно в функциональных подразделениях фирмы, и параллельное проектирование, при котором работы в очередном подразделении могут быть начаты до завершения работ в предшествующем по технологической цепочке подразделении. При современном темпе обновления рынка последовательное выполнение всех стадий работ неэффективно. Параллельное выполнение работ сокращает цикл работ. Преимущества сокращения цикла имеет также параллельно-итерационный метод, когда координация параллельной работы осуществляется уже на уровне подэтапов и отдельных работ.

Необходимо организовать условия для эффективного труда ученых и инженеров. Для этого необходимо предусмотреть их реальное участие в принятии решений, продемонстрировать заинтересованность корпорации в получении новых идей, применять демократичный стиль управления, наладить хорошую связь между инженерными службами и менеджерами, разработать и применять системы заработной платы, которые отражали бы личный вклад каждого

В управлении проектом применяются различные организационные структуры. Линейно-программная форма управления — в составе соответствующего ведомства создается новая организационная система, в подчинение которой передаются все исполнители проекта. Эта форма управления применяется при реализации сложных, долговременных и дорогостоящих проектов. Координационное управление — определяется головной исполнитель проекта, которому руководящий орган передает часть функций по контролю и координации, оставляя за собой право принятия кардинальных решений. В том случае, если только координационных полномочий головному исполнителю проекта недостаточно применяется матричная форма управления. Возникает необходимость наделения головного исполнителя дополнительными полномочиями в отношении всех участников проекта по распределению ресурсов, контроля расходования средств, корректировке планов, стимулированию своевременного и качественного выполнения промежуточных целей. Проектное управление — когда создается специальная команда, которая после выполнения проекта расформировывается. Этой команде передаются все функции управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, необходимыми для качественного выполнения проекта в заданный срок и в пределах установленной сметной стоимости.

Для эффективного управления проектом необходимо все время знать степень его выполнения, анализировать отклонение от плана и вырабатывать регулирующие решения. В этих условиях важным является организация контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов.

Завершение проекта состоит из двух процедур — сдачи проекта заказчику и закрытия договора. Во время сдачи проекта определяется соответствие принятых заказчиком решений, полученным результатам. Если результатом проекта является какой-либо объект, то проводятся приемочные или эксплуатационные испытания, результаты которых оформляются протоколом приемочной комиссии.

Таким образом, управление завершением проекта заключается в проверке соответствия результатов запланированным целям и в прекращении финансирования. Договорные обязательства между сторонами прекращаются. После окончания проекта можно организовать его дальнейшее сопровождение в виде гарантийного обслуживания, условия которого оговариваются в гарантийном контракте.