Рассмотрим некоторые из организационных структур управления проектом

Линейно-программная форма управления. В этом случае в составе соответствующего ведомства создается новая организационная система, в подчинение которой передаются все исполнители проекта. Эта форма управления применяется при реализации сложных, долговременных и дорогостоящих проектов. Внутренняя структура системы управления становится многофункциональной, что требует централизации функций управления. В этом случае передача руководства проектом на средний уровень становится проблематичной.

Координационное управление. В этом случае определяется головной исполнитель проекта, которому руководящий орган передает часть функций по контролю и координации, оставляя за собой право принятия кардинальных решений. Головная организация при этом обладает лишь координационными полномочиями. При этом часто создается коллегиальный орган из представителей участников выполнения проекта и потребителей результатов его выполнения. Получается гибкая адаптивная структура, не требующая дополнительных затрат на управление. Эта форма наиболее привлекательна при выполнении комплексных слабо связанных проектов.

Матричная форма управления. Эта форма управления применяется в том случае, если только координационных полномочий головному исполнителю проекта недостаточно. Эта проблема возникает при выполнении комплексных сильно связанных проектов. Возникает необходимость наделения головного исполнителя дополнительными полномочиями в отношении всех участников проекта по распределению ресурсов, контроля расходования средств, корректировке планов, стимулированию своевременного и качественного выполнения промежуточных целей. В этом случае полномочия и функции перераспределяются по всей системе управления и координационная система управления проектом переходит в матричную. Матричная структура управления упорядочивает и сокращает длину горизонтальных связей в процессе управления, ускоряет принятие решений и повышает ответственность за их содержание.

Проектное управление. В этом случае для решения конкретного инновационного проекта создается специальная команда из различных специалистов, которая после выполнения проекта расформировывается. Этой команде передаются все необходимые функции управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, которые требуются для качественного выполнения проекта в заданный срок и в пределах установленной сметной стоимости. Такая форма организации управления находит широкое распространение и наиболее эффективна при решении проблемных задач.

В этом случае возникает проблема распределения функций между собственно проектным и верхним организационным уровнями управления. На проектном уровне управления готовятся проектные предложения, которые затем передаются вверх на организационный уровень. На организационном уровне устанавливаются сроки окончания разработки проекта и распределяются ресурсы между различными проектами. На этом же уровне организуется и контроль, который играет роль обратной связи.

Так как проектное управление ориентировано на конечную цель, то это приводит к сокращению сроков выполнения проекта, повышает оперативность решения текущих вопросов, позволяет более сбалансировано увязать программы выполнения работ с имеющимися ресурсными возможностями.

Изменяется и роль высшего руководства. Важнейшая роль высшего руководства заключается в обеспечении взаимоотношений с субъектами внешней среды, в обеспечении устойчивости поступления заказов на новые проекты, в том числе и на проекты, генерируемые внутри организации. Высшее руководство сосредотачивается на ведении переговоров с клиентами по поводу заключения с ними контрактов. Отрицательное влияние оказывает их вмешательство в оперативную деятельность команды.