Процесс установления целей

№из/п	ФАЗА
	Выявление и анализ тенденций и изменений в окружении
	Установление целей для фирмы в целом
	Построение иерархии целей
	Установление индивидуальных целей

Правила для установления целей

1. Если цели не сформулированы или не понятные, то существует небезопасность осуществление действий, которые не отвечают целям фирмы.

2. Если цели четко определены, то возможные конфликты между ними могут быть устранены в процессе согласования целей (достижения консенсуса).

3. Четкое определение критериев оценки деятельности фирмы необходимо во всех случаях, кроме ситуации, когда формальное их делегирование делается для пропаганды, которая скрывает истинные цели.

4. Основной целью фирмы является получение учредительной прибыли.

5.Установление неверных целей означает решение неточно сформулированных проблем, что может привести к большему марнотратству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированной проблемы.

6. Результативность процесса установления целей зависит от того:

6.1.Насколько правильно сформулированы цели

6.2.Насколько широко о них информирован персонал

6.3.Как стимулируется их достижение

3. Функции и этапы процесса стратегического управления

Процессный и функциональный подходы к организации необходимы для создания системы управления ею.

Предприятие существует как единое целое благодаря управленческому процессу. Управление как процесс принятия и реализации управленческих решений состоит из повторяющегося набора задач (этапов) и процедур. Стандартные процедуры называют функциями управления.

Существуют разные подходы к выделению функций управления. Классическими являются два из них:

1) по универсальности действий;

2) по объекту управления.

По универсальности действий выделяют следующие функции стратегического управления:

1. Планирование стратегии предполагает выполнение таких под­функций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджети­рование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов — условий фун­кционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предпри­ятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуще­ствляется посредством разработки необходимой программы дей­ствий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимо­стную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация выполнения стратегических планов предполагаетформирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий по реализации стратегических задач заключается в согласовании стра­тегических решений различных уровней и последовательной кон­солидации целей и стратегий структурных подразделений на бо­лее высоких ступенях управления.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль заключается в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и откло­нения от принятых стратегий и политики предприятия.

По объекту управления выделяют следующие функции стратегического управления:

- стратегический маркетинг;

- стратегические инновации;

- стратегическое снабжение;

- стратегические кадры;

- стратегическое производство;

- стратегический сбыт;

- стратегические финансы.

Краткая характеристика основных этапов процесса стратегического управления:

1. Анализ среды обеспечивает базу для разработки стратегии поведения, позволяющей предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности предприятия. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура.

2. Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс заключается в формировании миссии предприятия, которая выражает смысл его существования, его предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей предприятия приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует предприятие и к чему оно стремится.

3. Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса стратегического управления. Здесь на основе оценки дей­ствия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические за­дачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратить­ся в систему: все мероприятия должны работать на долговремен­ные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно со­четаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структур­ных подразделений фирмы. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4. Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реали­зация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприя­тий - распределения работ, ответственности за составление пла­нов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценно­стей, организационную структуру и др.

5. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основными задачами контроля являются:

- обеспечение стратегического контроля необходимой инфор­мацией;

- установление системы показателей, по которым осуществ­ляется контроль;

- формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

- проведение соответствующей корректировки при отклоне­ниях в процессе реализации стратегии.

4. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления

Реализация концепции стратегического управления тесно связана с информацией. При выборе и внедрении любых стратегий каждое предприятие должно:

- определить тип и объемы необходимой для стратегической деятельности информации;

- разработать эффективную систему сбора, обработки, использования и хранения информации;

- принять меры по предотвращению негативного эффекта использования недостаточной информации;

- создать условия для эффективного использования необходимой информации для принятия стратегических решений, которые непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность.

Стратегические информационные потребности предприятия охватывают информацию, которая ориентирована на внутреннюю среду (технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и т.п.) и на изменения и события в среде, которые находятся за пределами непосредственной деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от таких стратегических целей, которые предприятие ставит перед собой.

Надежное информационное обеспечение нуждается в создании баз стратегических данных, допущений и прогнозов, которые выступают в виде системного описания (картотек) самых существенных стратегических элементов, которые принадлежат к внешней среде предприятия (например, развитие экономики по странам - потенциальным импортерам, их производственных технологий; развитие диверсификации товаров; экономическое положение партнеров, конкурентов и т.п.).

Сферами возникновения информации являются:

- внутригосударственная экономическая информация о национальном развитии;

- международная экономическая информация о мировом развитии;

- отраслевая информация о развитии отрасли и рынков;

- научно-техническая информация о развитии техники, технологии, новых товаров;

- внутрифирменная информация о загрузке производственных мощностей, продвижении товаров, формах и методах управления и т.п.

Хорошо сформированные и постоянно возобновляемые стратегические данные являются основой для стратегического планирования и управления.

Опыт работы предприятий показывает, что сочетание базы стратегических данных с одновременной разработкой и использованием информационно-управленческих систем на основе компьютеров и компьютерных технологий позволяет руководителям предприятия постоянно совершенствовать планово-контрольные подсистемы в направлении адекватного отображения процессов управления.

Информационно-управленческие системы дают возможность:

- накапливать информацию о прошлом и настоящем;

- составлять прогнозы развития событий;

- иметь представление о реальных делах на предприятии в конкретный отрезок времени;

- отслеживать события во внешней среде.

Информационно-управленческие системы в стратегическом управлении, как правило, имеют двухуровневую иерархическую структуру.

Первый уровень - подсистема стратегической и прогнозной информации, которая использует текстовую информацию и которая поступает из всех доступных предприятию источников, от консультантов, экспертов и фирм, которые профессионально занимаются сбором, обработкой и продажей специализированной информации.

Второй уровень - подсистема тактической и оперативной информации, которая использует данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, а также информацию, полученную во время контактов сотрудников с коллегами на конференциях, ярмарках, выставках.

С целью координации деятельности подсистем обоих уровней различают централизованный подход, когда информация для принятия решений концентрируется только в централизованных отделах, и децентрализованный подход, когда сбор, обработка и использование стратегической информации осуществляют децентрализированные подразделения (отделения), которые создают собственную систему информации, в которой представлено оба уровни.

Наибольшего сочетания контроля, координации, учета и анализа деятельности предприятия можно достичь только в пределах информационно-управленческой системы.

На основе преимуществ информационно-управленческой системы устанавливаются и контролируются конкретные сроки относительно всех работ, которые выполняют все участники программ и планов, постоянно решаются вопросы относительно перераспределения ресурсов, кооперации и взаимодействия между отдельными исполнителями и заданиями, а также относительно оценки результатов эффективности принятых решений. Все это находит отображение в работах по координации отдельных видов деятельности с целью своевременного и качественного достижения целей. Контроль реализуется с помощью учета. На основе результатов, полученных с помощью учета, можно принимать решение о характере и направлениях изменений, которые осуществляются на предприятии, от качества учета зависит качество принятых решений и эффективность функционирования предприятия в целом.

5. Виды стратегического управления в зависимости от степени нестабильности внешней среды

Управление зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного предприятию для принятия решения. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой господствует предприятие, экономических и политических факторов.

При оценке степени нестабильности внешней среды необходимо учитывать влияние следующих групп факторов:

а) факторы (параметры) товарных рынков (это прежде всего уровень конкуренции и привлекательность отрасли);

б) факторы географического характера (это удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на систему управления и ее возможности);

в) факторы внутреннего для предприятия характера (кадровый потенциал);

г) внешние общественно-политические факторы.

Совокупное действие всех указанных факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, - целесообразность применения на предприятии той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И.Ансоффа (табл.1).

Таблица 1 – Оценка степени нестабильности внешней среды в соответствии со шкалой И.Ансоффа

Шкала И.Ансоффа	Характеристики
Привычность событий	Темп изменений	Предсказуемость
Стабильность (0 – 2,0)	Привычная	Медленнее, чем реагирует фирма	По аналогии с прошлым
Реакция на перемены (2,0 – 3,0)	В пределах экстраполяции	Сравнимый с реакцией фирмы	Путем экстраполяции
Предвидение (3,0 – 3,5)	Неожиданные события, не имеющие аналогии с прошлым	Сравнимый с реакцией фирмы	Предсказуемые проблемы и новые возможности
Исследование и творчество (3,5 – 5,0)	Неожиданные и совершенно новые события	Быстрее, чем реагирует фирма	Частичная или полная непредсказуемость

При этом соблюдают следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.

2. Пользуясь шкалой (0-5) табл.1, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.

3. Разделив схему пополам, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности.

Выбор вида стратегического управления осуществляется соответственно конкретному уровню нестабильности (табл.2).

Таблица 2 – Связь видов стратегического управления и уровня нестабильности внешней среды

Название уровня нестабильности среды	Уровень нестабильности среды	Вид управления	Вид стратегического управления
Относительная стабильность	2,5 – 3,0	Управление на основе контроля	Стратегическое планирование
Реактивность	3,0 – 3,5	Реактивное управление	Управление путем выбора стратегических позиций
Прогнозирование долгосрочных изменений	3,5 – 4,0	Долгосрочное планирование	Управление путем ранжирования стратегических задач
Предвидения среднесрочных изменений	4,0 – 4,5	Управление на основе предвидения изменений	Управление по слабым сигналам
Исследование краткосрочных изменений	4,5 – 5,0	Управление на основе гибких экстренных решений	Управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управлять и больше усилий необходимо для перехода на новый вид управления.