Делегирование - управленческий процесс, состоящий из 4-х уровней

Полный процесс делегирования работы напоминает пирамиду.

СЛАЙД №

Полный процесс делегирования работы

Первые два уровня делегирования принято называть «жёстким» делегированием. Распределение работы между отделами и сотрудниками осуществляется механистическим, бюрократическим путём. В этом случае так называемый человеческий фактор задействован в меньшей степени. Во многих организациях эти два уровня можно организовать с минимальным участием подчинённых.

Для 1-ого уровня делегирования характерно распределение основных направлений деятельности между отделами /подразделениями организации.

За реализацию первого уровня отвечает высшее управленческое звено.

Распределение основных задач между сотрудниками отдела характерно для 2-ого уровня делегирования. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут руководители остальных уровней управления.

Следующие два уровня делегирования относят к «мягкому» делегированию, т.е. делегированию на уровне отдельного сотрудника. Для повышения эффективности делегирования в этом случае руководитель должен интенсивно использовать свои способности и знания, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы руководителя.

3-й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. Реализуется с помощью функционально-должностных инструкций – ФДИ.

Можно заметить некоторое сходство 2-ого и 3-его уровней делегирования: в обоих случаях речь идёт о круге задач для одного сотрудника. Однако, второй уровень делегирования описывает только КРАТКИЙ перечень ОСНОВНЫХ направлений работы сотрудника.

Этот перечень определяется без участия самого сотрудника на основании требований и правил осуществления фармацевтической деятельности (ФЗ, Постановления Правительства, отраслевые приказы и стандарты).

3-й же уровень - это детализированный список конкретных задач, которые сотрудник должен выполнять регулярно для того, чтобы успешно осуществить основные направления своей работы.

Этот детализированный список невозможно получить без участия сотрудника. Даже в самых авторитарных корпоративных культурах сотрудник обязан по крайне мере расписаться, что он ознакомлен с должностной инструкцией. В более демократических коллективах существует практика совместного составления и обсуждения должностных инструкций.

4-й уровень делегирования наиболее психологичен, он описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику, которые он выполнять не обязан, они не включены в должностную инструкцию.

Именно поэтому умение успешно делегировать подобные задачи является своеобразным показателем управленческого профессионализма руководителя. Востребованными становятся умения руководителя работать с людьми, быть лидером.