В организациях существуют официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отношения

Курс

ЛЕКЦИЯ №4

«Управление организацией на основе делегирования полномочий».

ПЛАН.

1. Условия взаимоотношения руководитель – подчинённый:

· Ответственность

· Власть

· Подотчётность.

2. Делегирование полномочий:

· Делегирование полномочий, власти, ответственности.

· Нормативно-правовые документы в аптеке.

3. Принципы делегирования полномочий:

· Норма управляемости

· Принципы единоначалия

· Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Управленческая деятельность руководителя современной фармацевтической организации любого уровня существенно отличается от таковой в доперестроечные времена, когда каждая аптека работала по строго определённому и спущенному сверху порядку и плану.

Развитие фармацевтического рынка России, децентрализация власти значительно расширили как права, так и обязанности и ответственность каждого руководителя за определение задач и направлений развития своей организации, своевременность и качество принятия управленческих решений, за стабильность и развитие предприятия в целом.

Руководителю приходится решать массу всевозможно разных вопросов.

И Делегирование задач, полномочий и ответственности в последнее время становится всё более актуальной проблемой в регулярном менеджменте в компаниях.

Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса для решения тех задач, которые может и должен решать только руководитель, а с другой стороны – средство повышения компетентности подчинённых.

ОДНАКО практика показывает, что внедрение делегирования задач, полномочий и ответственности далеко не всегда протекает безболезненно для руководителей и сотрудников.

Наша задача – изучить???

1. Прежде чем перейти к непосредственному рассмотрению вопроса делегирования полномочий в организации, рассмотрим некоторые вопросы взаимоотношений людей в организации, которые складываются в процессе трудовой деятельности и направлены на достижение конечных целей организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно управляется для достижения главной цели.

ИЛИ:

ОРГАНИЗАЦИЯ – это вид управленческой деятельности и одновременно – группа лиц, осуществляющих совместную деятельность по общим правилам и требованиям и взаимодействующих на основе сознательного распределения функций.

ОРГАНИЗАЦИЯ – структура, в которой люди строят отношения и взаимодействуют между собой.

В организациях существуют официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отношения.

Официальные -связывают руководителей и подчинённых. Они должны быть чётко определены и скоординированы с помощью функционально-должностных инструкций (ФДИ).

Формальные отношения людей в организации складываются ещё на стадии формирования её структуры. При этом сразу должны быть определены сферы компетенции каждого специалиста, объём их власти и ответственность.

Официальные взаимоотношения определяют три главных компонента:

1. Ответственность:

· Общая

· функциональная

· прямая (явная)

· косвенная (неявная)

· делегированная.

2. Власть.

3. Подотчётность.

Слайд №

Ответственность

1.1 Ответственность – это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворительное разрешение поставленных задач.

Ответственность может быть ОБЩЕЙ и ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ.

ОБЩАЯ ответственность за создание необходимых условий труда возложена на руководителя. Исполнитель же (работник) несёт ответственность за конкретный результат (за конкретную функцию), на него возложена ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ответственность.

Ответственность определяется занимаемой должностью и может быть

ПРЯМОЙ, КОСВЕННОЙ и ДЕЛЕГИРОВАННОЙ.

СЛАЙД№

ПРЯМАЯ (явная) ответственность возлагается в соответствии с приказом

о приёме на работу и ФДИ. Эта ответственность не требует особого умственного напряжения – всё продумано другими даёт очень мало шансов на продвижение по службе.

КОСВЕННАЯ ( неявная) ответственность имеет гораздо большее значение для карьерного роста специалиста. Эта ответственность распределяется персонально с учётом индивидуальности специалиста.

Поручение косвенных обязанностей означает, что руководитель видит качество данного сотрудника, которое позволит ему справиться с порученной работой.

Наряду с прямой, косвенная ответственность возлагается именно конкретной ФДИ на данного работника.

И при увольнении работника нужно найти ему замену по выполнению не только прямых, но и косвенных обязанностей.

Делегированная ответственность – переданная работнику непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий. Делегированными могут быть помимо ответственности власть и полномочия.

СЛАЙД №

ВЛАСТЬ

1.2. ВЛАСТЬ – право принимать решения и отдавать приказы, это реальная возможность влиять на поведение других людей.

ВЛАСТЬ = ВЛИЯНИЕ.

Исследователи в области власти и лидерства Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти:

1. власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

2. власть, основанная на вознаграждении;

3. законная (традиционная) власть;

4. власть примера (влияние с помощью харизмы);

5. влияние через разумную веру;

6. влияние, основанное на побуждении персонала;

7. влияние через участие персонала в управлении.

Власть, основанную на принуждении, называют влиянием через страх.

Страх является главной причиной, заставляющей людей сознательно или бессознательно подчиняться влиянию других людей.

Например, страх потерять работу, намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности - всё это даёт немедленные результаты.

Негативные стороны применения этой формы власти:

· чрезмерное использование может привести к обратному эффекту;

· воздействию более подвержены руководители, чем подчинённые; страх, который они испытывают, направлен не на материальные интересы, а на самолюбие, авторитет,, а руководители, как правило, болезненно реагируют на всякое унижение.

· не следует применять в отношении высококвалифицированных специалистов, при большом спросе на них вместо желаемого эффекта можно приобрести дополнительные расходы на их поиск;

· со временем может стать дорогостоящим средством влияния, т.к. для его реализации требуется значительный штат для осуществления контроля;

· усиление контроля ведёт к росту неудовлетворённости персонала трудом;

· в условиях длительного применения персонал привыкает к страху и перестаёт реагировать должным образом.

Власть основанная на вознаграждении – оказывает влияние за счёт положительных эмоций.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

Обязательным условием применения данной власти, является то, что исполнителю должно представляться вознаграждение, представляющее для него ценность. Руководитель должен помнить о том, что личности и их потребности уникальны: то, что представляет ценность для одного, для другого ею не является, в результате желаемого эффекта вознаграждения может не быть.

Недостатки формы власти, основанной на вознаграждении:

· эффект снижается, если руководитель неправильно определит степень ценности вознаграждения для исполнителя;

· организация всегда ограничена в ресурсах и для вознаграждения может выделить ограниченные средства.

Законная (традиционная) власть – традиции являются одним из эффективных средств влияния.

Действенность законной формы власти проявляется в следующем:

· у исполнителя должна быть сформирована вера, что руководитель способен удовлетворить его потребности;

· нормы организационной культуры рассматривают подчинение начальству обязательным условием функционирования малой группы.

Эта форма власти может не оказать влияние на молодых специалистов – у них не сформирована традиция подчинения руководителю.

Соблюдение традиций особенно важно, т.к. возможность поощрять или наказывать укрепляет полномочия руководителя выдавать распоряжения, приказы.

Таким образом, эффективная работа организации напрямую зависит от готовности подчинённых по традиции признавать авторитет руководителя, т. е. его законную власть.

В последние годы эффективность власти, основанной на традиции, снижается. Форма власти, основанная на традиции, в частности, вознаграждение, основанное на заслугах, иногда оказывается неэффективной.

Причиной этого стало то, что молодёжь не видит тесной связи между традиционными ценностями (трудовой стаж как критерий оценки деятельности) и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением потребностей – с другой.

Власть примера, или харизматическое влияние – эта власть построена не на логике, не на данной традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

Лидер влияет на подчинённого. Такое влияние происходит на уровне подсознания. Человек, подверженный такому влиянию, ожидает, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или во всяком случае, вызовет к нему уважение.

Человек, обладающей такой формой влияния, имеет следующие признаки:

1. энергичность (создаётся такое впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих);

2. внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красавец, но привлекателен и прекрасно держится);

3. независимость характера (в своём стремлении к благополучию и уважению этот человек надеется только на себя);

4. хорошие риторические способности (он обладает хорошими ораторскими способностями, умеет устанавливать межличностные контакты);

5. восприятие положительных оценок своей личности со стороны других (он чувствует себя комфортно, когда другие выражают ему восхищение, не впадает в надменность и самолюбование);

6. достойная и уверенная манера держаться (выглядит собранным и всегда владеет ситуацией).

Чем больше руководитель является для членов коллектива идеалом, образцом для подражания, тем больше проявляется уважение к нему. В результате все управленческие воздействия выполняются безоговорочно.

Влияние через разумную веру – осуществляется посредством того, что исполнитель знает и верит, что влияющий обладает особым экспертным знанием (профессионализмом, личностными качествами) в отношении данной проблемы или проекта и принимает его на веру. Решение исполнителя подчиняться является осознанным и логичным. В этом случае влияние расценивается как разумное. Зная, что руководитель компетентен в данном вопросе, персонал в принятии решения доверяет ему.

Усложнение технологического процесса и структуры организации ведёт к снижению эффективности использования власти, основанной на разумной вере, так как руководитель перестаёт быть экспертом в разных областях производственного процесса. Для этого в организации должен работать высокопрофессиональный персонал.

Влияние через убеждение – основано на передаче своей точки зрения персоналу. Отличие этой формы власти от предыдущих состоит в том, что человек, подверженный влиянию, понимает что он делает и почему.

Руководитель при использовании убеждения не говорит исполнителю, что нужно делать, он предлагает проведение того или иного мероприятия.

Например, руководитель обладает полномочиями для изменения организационной структуры, но без совещания с персоналом он внедрять изменение не будет. Он проведёт собрание, выслушает мнение людей и объяснит, почему нужны перемены. Добиваясь согласия, руководитель воздействует на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает эту потребность, то сила влияния убеждения значительно возрастает.

Для претворения в жизнь этой формы власти руководитель может пользоваться логикой, эмоциями, умением убеждать. Сила влияния и успех зависит от ряда факторов:

· наличие доверия;

· аргументация должна быть адекватной интеллектуальному и профессиональному уровню персонала;

· аргументация не должна быть очень сложной;

· вознаграждение должно соответствовать потребностям исполнителей;

· личность руководителя должна вызывать положительные эмоции у персонала.

Влияние через участие (привлечение) персонала в управлении – технология реализации данной формы власти основана на том, что руководитель не навязывает свою волю или мнение персоналу. Он направляет усилия подчинённого и способствует свободному обмену информацией.

Успех влияния через участие персонала в управлении обусловлен следующим:

1. коллективное принятие решения повышает эффективность работы;

2. формируется коллективная ответственность за полученные результаты;

3. работают на ту цель, которая сформирована с их участием;

4. формируется командная форма работы;

5. деятельность руководителя обогащается новыми идеями и подходами к управлению;

6. административный контроль заменяется самоконтролем.

Эта форма управления не нашла ещё широкого распространения из-за ряда причин:

· руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий;

· не хотят делиться частью своей власти с персоналом;

· не желают ущемлять свой авторитет;

· опасаются, что персонал усомниться в их компетентности.

Даже если руководитель умеет пользоваться всеми этими инструментами власти, он должен всегда помнить, что недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе по достижению целей организации.

1.3. Подотчётность – каждый подчинённый подотчётен своему руководителю, а он обязан отчитываться за действия подчинённых. Работник должен отвечать за эффективное или неэффективное выполнение порученных ему форм деятельности и в зависимости от качества выполнения применяется наказание или поощрение.

ВОПРОСЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

СЛАЙД №

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени – это так, ведь делегирование полномочий – распределение задач между отделами и сотрудниками отделов – одна из центральных концепций менеджмента. Это способ управленческого воздействия, обеспечивающее сочетание интересов организации и личных интересов конкретного члена группы. Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса, а с другой – средство повышения компетентности подчинённых.

Но на практике передача подчинённым даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность.