Основополагающие идеи теории организации

Ф. Тейлор и научные основы теории организации. Нача­ло серии фундаментальных работ в области теории организа­ции положили «Принципы научного управления» Ф. Тейлора, опубликованные в 1911году.

Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принци­пы «научного менеджмента» сделают подлинную революцию в современном производстве, заменив устаревшие авторитарные методы научными подходами к управлению.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые составили основу классической теории организации. К их числу относятся:

• разделение труда. Этот принцип не только проводится на уров­не мастерской или цеха, но и распространяется на управлен­ческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена фун­кция планирования, а за работником - функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор ре­комендовал также распределять конкретные производственные задачи, чтобы каждый член персонала (как рабочий, так и ме­неджер) был ответствен лишь за какую-либо одну функцию;

• функциональное руководство. Надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каж­дой фазе производства. Тейлор предложил перейти от еди­ноличного к функциональному руководству, заменив власть одного мастера функциональной администрацией (несколь­кими руководителями-специалистами, каждый из которых да­вал бы рабочему указания в пределах своей компетенции). В специальной литературе по проблемам организации таких руководителей-специалистов и их подразделения называют функциональными органами (отделами), а организацию - функциональной;

• измерение труда. Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предпо­лагает измерение рабочего времени с помощью так называ­емых «единиц времени», представляющих дискретные эле­менты трудовых процессов;

• задачи-предписания. Согласно данному принципу производственные задачи должны не только быть поминутно расчле­нены, но и сопровождаться подробным описанием оптималь­ных методов их выполнения. Цели предприятия четко запла­нированы, и каждому рабочему выдаются письменные инст­рукции относительно его конкретных задач. Путем реализа­ции этих мер и рабочий, и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда;

• программы стимулирования. Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в слу­чае же достижения большей производительности рабочему выплачивается премия;

• труд как индивидуальная деятельность. Влияние группы делает рабочего менее продуктивным;

• мотивация. Суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей;

• роль индивидуальных способностей. Проводится разли­чие между способностями рабочих и менеджеров: рабочие работают за вознаграждение в настоящем, а менеджеры — ради вознаграждения в будущем.

Как видим, Ф. Тейлор не пренебрегал человеческим компо­нентом организаций, как считают многие, но ставил акцент, ско­рее, на индивидуальных, а не на коллективных качествах работ­ника. Он считал, что применение принципов научного управле­ния приведет к устранению почти всех причин споров и разногласий владельцев предприятий и наемных работников.

Принципы организации А. Файоля. Спустя некоторое вре­мя после опубликования в США Ф. Тейлором результатов сво­их исследований француз А. Файоль сформулировал общие принципы организации.

Файоль стремился разработать принципы организации, применимые для всех уровней управления. Коротко их можно сформулировать следующим образом.

Чтобы работать эффективно, организация должна иметь:

• четкие цели;

• один центр подчинения (единство управления);

• один отдел управления (единство контроля);

• четкие линии инстанций, по которым идут распоряжения (скалярная цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низших звеньев);

• равенство прав и обязанностей;

• рациональное разделение труда и логическую группировку задач по подразделениям, отделам и административным сек­торам высшего звена;

• четкое определение ответственности за результаты деятель­ности и такие установленные официальные отношения, что­бы каждый в организации знал свою роль и положение в кол­лективе;

• благоприятные возможности для проявления инициативы.

Особое значение А. Файоль придавал формальной структу­ре организации. Использование принципа скалярной цепи, по мнению А. Файоля, позволяет создать систему ответственнос­ти различных звеньев и обеспечивает единство распорядитель­ства с последовательной передачей указаний и информации. Однако он предостерегал от чрезмерного формализма органи­зации, показывая, какие препятствия создаются организацион­ной структурой на пути коммуникационного потока.

Проблему ограниченности формальной организационной структуры Файоль проиллюстрировал, используя следующий ти­пичный пример (рис. 5).

Рис. 5. Ступени иерархии управления

Пример. Допустим, требуется передать сообщение от инди­вида Д к индивиду О, которые находятся на одном уровне иерар­хии, но в разных подразделениях. В соответствии с показанной иерархической структурой формальный контакт между ними мо­жет быть осуществлен только через ступени иерархии власти (вверх и вниз). Однако очевидно, что разумнее и намного быст­рее для Д и О осуществить прямой контакт, минуя семь выше­стоящих руководителей. Файоль утверждал, что в любой орга­низации следует разрешить такую прямую горизонтальную связь, по крайней мере в кризисных ситуациях, когда важна быстрота действия. Этот социальный коммуникационный канал получил название «мостик Файоля».

Бюрократия М. Вебера. Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) разработал принципы построения идеального типа структуры организации, которая получила название бюрократи­ческой. Термин «бюрократия» М. Вебер использовал в его точ­ном значении - «правление государственных служащих». По его мнению, бюрократию отличают точность, строгая дисциплина, стабильность и ответственность.

Принципы построения бюрок­ратической организации состоят в следующем:

• вся деятельность на основе разделения труда расчленяется на элементы, что позволяет определить задачи и обязаннос­ти каждого должностного лица;

• организация строится на принципах иерархии, строгой сис­темы подчиненности и ответственности, системы власти и авторитета;

• деятельность организации регулируется на основе инструк­ций, стандартов, правил, определяющих ответственность каж­дого сотрудника и его обязанности;

• управление организацией осуществляется на основе формаль­ной безличности, т.е. исключает личные мотивы и эмоции;

• отбор, назначение на должность и повышение по службе основываются на заслугах и достоинствах, а не на традициях и капризах.

М. Вебер полагал, что предложенная им система принципов обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообраз­ных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент. Австралийский консуль­тант, социолог, профессор школы бизнеса Гарвардского универ­ситета Элтон Мэйо (1880-1949) возглавил серию экспериментов, проведенных на заводе фирмы «Уэстерн электрик» в Хоторне (1924-1927). Результаты этих экспериментов существенно изме­нили в тот период представления о мотивах поведения работни­ка в организации и послужили началом второго этапа в развитии теории организации.

Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экс­периментов по улучшению освещенности рабочих местс целью поиска путей повышения производительности труда. Результаты экспериментов не позволили вывести такой зависимости. Однако удалось установить, что производительность труда свя­зана с тем, что рабочие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило назва­ние Хоторнского эффекта.

Хоторнский эффект означает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они понимают, что являют­ся объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению в управлении новой научной школы, по­лучившей название «школа человеческих отношений».

Проведенные исследования позволили Э. Мэйо сделать ряд существенных выводов, противоречащих концепции «рациональ­ного работника». Главными из них являются следующие:

• четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;

• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы рав­ных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исхо­дящим от руководства;

• менеджер должен быть хорошо подготовлен профессиональ­но, чтобы быть настоящим руководителем. Он должен пони­мать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены.

Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организа­циях подчеркивается необходимость и важность специальной подготовки менеджеров по проведению бесед, установлению межличностных отношений, пониманию группы и развитию в ме­неджере других социальных навыков. Все эти проблемы акту­альны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.

В заключение можно отметить, что Мэйо сформулировал ряд руководящих принципов, которые могут быть полезны и исполь­зоваться в управлении любой организацией:

1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мо­тивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими об­ращались, как с личностями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут небла­гоприятно повлиять на производительность труда.

Барнард и целенаправленные организации. Соедине­ние идей Тейлора, Файоля и Вебера с результатами Хоторнс­кого эксперимента привело к выводу, что организация - это «си­стема сознательно координируемых действий группы людей». Ее основными элементами являются техника и люди, и сосредоточение внимания только на одном из этих элементов не ведет к оптимизации системы. Данное положение впервые было выдви­нуто Ч. Барнардом.

Ч. Барнард дал определение формальной (целенаправлен­ной) организации и составляющих ее элементов, назначения, вы­делил субъективные и объективные аспекты власти руководи­телей.Особое признание получила разработанная им теория восприятия, по-новому объясняющая взаимоотношения менед­жеров и работников. Суть идей Ч. Барнарда может быть выра­жена в следующих положениях:

• физические и биологические ограничения, присущие индиви­дам, вынуждают их сотрудничать, работать группами, по­скольку кооперация - это самый действенный способ пре­одоления этих ограничений;

• сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем. Успешное функционирование таких сис­тем зависит от результативности и присущей им эффектив­ности: результативность характеризует достижение корпора­тивных целей, эффективность является следствием индиви­дуальной производительности и означает достижение целей с минимальными затратами для ее участников;

• отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении корпоративных целей. Поэтому успех организации зависит и от степени удовлетво­ренности своих членов;

• организации могут быть разделены на два вида: «формаль­ные», т.е. те, которые объединяют усилия нескольких лиц и координируют их действия для достижения общих целей, и «неформальные», под которыми подразумеваются совокуп­ность личных контактов и взаимодействий, а также ассоции­руемые группы людей, не имеющих общей или сознательно координируемой цели;

• неформальная организация выступает как своего рода само­защита индивидов перед экспансией формальных организа­ций. К числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного до­стоинства, самоуважения и независимости выбора. Формаль­ная организация возникает в случае, если есть индивиды, ко­торые в состоянии общаться друг с другом, согласны вно­сить свой вклад в групповые действия и имеют общую цель;

• каждая формальная организация включает в себя следую­щие элементы: а) общее назначение (цель); б) система сти­мулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в достижение поставленной цели; в) система власти, которая склоняет членов группы соглашаться с решениями админис­траторов; г) коммуникации;

• власть - это информационная связь (команда), благодаря которой информация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управля­ли. Поэтому подлинным носителем власти является не ме­неджер, а сам персонал, так как именно он решает, выпол­нять или не выполнять распоряжения сверху. Субъективным элементом власти служит ее восприятие работниками, а объек­тивным - характер команды или информационной связи;

• функции администратора в формальной организации - поддержание информационной связи посредством организаци­онной структуры, обеспечение деятельности важнейших уча­стков силами индивидов, входящих в организацию, форма­лизованное определение цели (планирование).

Д. Макгрегор и теория X — теория У. Дуглас Макгрегор (1906-1964) является одним из наиболее известных теорети­ков, внесшим существенный вклад в разработку теории органи­зации на втором этапе. Его труды посвящены вопросам практи­ческого управления (руководства). Наиболее значимой работой является книга «Человеческая сторона предпринимательства» (1960). Наблюдая за взаимоотношениями руководства и персо­нала, Макгрегор пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со свои­ми личными представлениями о работниках и их способностях. Проведенные исследования позволили Макгрегоруописать си­стему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим под­чиненным. Упрощенный вариант этой системы рассматривает обозначенные позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций, отражающая традиционный взгляд на управ­ление и контроль, названа теорией X, а другая - теорией Y.

В соответствии с теорией X руководитель наиболее часто выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:

• каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно;

• в силу того что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных уси­лий для достижения поставленных организацией целей;

• честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избе­гать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;

• больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.

Теория У описывает противоположную идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положения:

• затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных усло­виях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей;

• угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение постав­ленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

• приверженность целям является функцией вознаграждения, т.е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;

• изобретательность и творческое начало весьма распростра­нены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую оста­ются скрытыми.

В соответствии с взглядами Макгрегора теория X - это управление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздей­ствия. Напротив, теория У основана на принципе интеграции или создания таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энер­гию на достижение успеха предприятия.

А. Чандлер, Дж. Томсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш и иссле­дование влияния внешней среды на организацию. Наиболее значительный вклад в развитие теории организации на третьем этапе был сделан Альфредом Чандлером. Результаты его ис­следований получили отражение в книге «Стратегия и структу­ра» (1962). А. Чандлер установил, что с изменением стратегии компаний соответствующим образом меняется и их организационная структура. Необходимость стратегических перемен дикту­ется требованиями внешней среды. Изменение условий функционирования предприятия приводит к изменению стратегии, а это оказывает прямое воздействие на организационную схему. Теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей обстановки и структуры организации выполнил Дж. Томсон в книге «Организации в действии», показав разницу между закрытыми и открытыми организациями. По мнению Томсона, закрытая организация стремится к определенности и ориентирована на внут­ренние факторы, которые связаны с достижением ее целей. От­крытая организация признает взаимозависимость организационной структуры и ее окружения, пытается достичь стабилизации в своих отношениях с требованиями внешней среды. Как заяв­лял Дж. Томсон, в конечном счете, организации тесно связаны со своим окружением: они приобретают ресурсы в обмен на вы­пускаемую продукцию, их технологии базируются на реальнос­тях окружающего мира.

Вслед за А. Чандлером и Дж. Томсоном в 1967году исследо­вание влияния внешней среды на организацию провели препо­даватели гарвардской школы бизнеса Пол Лоуренс и Джей Лорш. Результатом этого сотрудничества стала книга «Организация и ее окружение». Лоуренс и Лорш рассматривали организацион­ные структуры и системыуправления, сравнивая компании, име­ющие лучшие результаты в динамичном бизнесе (производство специальных пластиков), с лучшими компаниями в стабильной, мало меняющейся отрасли(производство контейнеров). Они ус­тановили, что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерна стабильность, используют функциональную схему организации и простые системы контроля. Напротив, лидеры в динамичном производстве имеют более децентрализованную форму органи­зации и более сложные системы управления, чем их конкурен­ты. Путем социометрического обследования П. Лоуренс и Дж. Лорш выявили тесную корреляционную зависимость внутренних параметров организации и характеристик внешней среды.

Полученные результаты и выводы послужили основой для формирования концепции организации как открытой системы. Теоретики выдвинули и обосновали положение о том, что между организацией и средой не только существуют отношения адап­тации. Но внешние характеристики среды, с одной стороны, и внутренние структурные и поведенческие параметры - с дру­гой, неразрывно связаны объективными закономерностями и вза­имозависимостями(среда, конечно, не является единственной детерминантой организации, кроме того, важное значение име­ют независимые переменные целей, технология, размеры, нововведения и др.). К началу 70-х годов XX века этот подход, на­званный П. Лоренсом и Дж. Лоршем «случайностной» теорией организации, оформился как одно из направлений этой науки.

Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон и модель «мусорной кор­зины». Современная концепция развития взглядов на организацию делает упор на неформальность, индивидуальную предприимчи­вость и эволюцию.Наиболее известными теоретиками данного эта­па являются Ричард Сайерт, Джеймс Марч, Гелберт Саймон.

Р. Сайерт и Дж. Марч предпринимали попытку построить те­орию фирмы, действующей в условиях постоянного «квазираз­решения» конфликтов между подразделениями в организации, составляющими, по Марчу, «политические коалиции». Однако ис­точниками конфликтов они считали естественное для любой организации распределение ответственности за достижение раз­ных целей и «ограниченную рациональность» менеджеров в их стремлении справиться с проблемами управления. Любая орга­низация, по Сайерту - Марчу, имеет достаточно сильные соци­альные механизмы для снятия конфликтов (компромиссное со­гласование целей и задач, образование резервов на случай не­предвиденных осложнений, переключение внимания с рассмотрения одних проблем на другие и т.п.). Развивая такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных результатов в принятии решений), ограничен­ная рациональность и последовательный поиск, Сайерт, Саймон и Марч во многом способствовали утверждению взгляда на то, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рациональ­ного решения проблем или счетными машинами. Лица, прини­мающие решения, не работают в условиях совершенного зна­ния, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормаль­ным состоянием дел.

В последующем Марч и Саймон выдвинули концепцию организации как «мусорной корзины», выразив этим свое отношение к конфликту целей и интересов, неопределенности проблем, иррациональности решений, которые имеют место во внутриорганизационных отношениях.

Модель «мусорной корзины» применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров «мусорных корзин» можно назвать универ­ситеты, мозговые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Техно­логии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров пе­риодической замены работников по принципу «ушел - пришел», а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения или цели определяются скорее в дей­ствии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение. Таким образом, модель «мусорной корзины» можно рассматривать как одну из моделей нерационального принятия решений, с которыми при­ходится иметь дело менеджерам.