Барьеры на пути подражателей

Описанные в книге стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Чан Ким объясняет это тем, что на пути подражателей встает множество барьеров.

Во-первых, традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его.

Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, из-за чего подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции. Так, компания Swatch, отказавшись от лишних деталей и перейдя на более дешевые материалы, смогла установить на свои часы цену в $40, в то время как самые простые кварцевые часы из Японии и Гонконга стоили $75.

Наконец, подражание новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы. К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, предложившей клиентам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, смены маркетинга и корпоративной культуры. Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов.

Вывод Чан Кима прост: если вам удалось найти свой голубой океан, можете быть уверены — вы надолго останетесь единственным покорителем его вод.

в. чан ким, рене моборн: стратегия голубого океана. как найти или создать рынок, свободный от других игроков, июль 2014

Книга в кратком изложении

Мастер «морского боя»

В каком океане «плавает» ваша компания — в алом, полном «крови» конкурентов, или голубом, где конкуренции почти нет? Спешите разобраться, потому что если большинство ваших активов находится в алом — серьезных проблем не избежать. Во всяком случае, их предрекает автор знаменитой стратегии голубого океана профессор бизнес-школы INSEAD Чан Ким, который уже научил Samsung, LG и другие лидирующие компании уходить от конкуренции и реконструировать границы рынка.

Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших.

С этим процессом в современных рыночных реалиях сталкивалась практически каждая компания. Но так ли уж он неизбежен? Нет! — уверенно утверждает знаменитый маркетолог, профессор французской бизнес-школы INSEAD Чан Ким в своем революционном бестселлере «Стратегия голубого океана», в основу которого легли пятнадцатилетние исследования данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. Согласно его теории, даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана.

Преимущества стратегии, предложенной Чан Кимом, весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных им компаний только каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционный подход к разработке стратегии.