Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке.

1. Стратегия вакантной ниши, т.е. концентрация на клиенте или потребителях, проигнорированных или не замеченных лидером. Например, небольшие внутренние авиалинии.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Например, Фирма Американский табак – лидер в поставках нюхательного и жевательного табака.

3. Стратегия «У нас лучше, чем у них», ориентирующаяся на превосходное качество товара, либо на его уникальные свойства. Например, фирма Тиффани обеспечивает высшее качество в обработке алмазов и т.д.

4. Стратегия «характерного имиджа». Например, фирма «Доктор Пеппер», привлекает внимание потребителей особым вкусом напитков.

Данная стратегия направлена на получение конкурентных преимуществ на обособленном, часто единственном сегменте рынка.

Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов.

Условия для реализации стратегии фокусирования.

Внутренние:

Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

Развитая служба маркетинга, способная быстро определять назревшие, осознанные проблемы общества и способы их разрешения.

Рыночные:

Наличие узких рыночных ниш;

Размер ниши обеспечивает прибыль и имеет перспективы роста;

Конкуренты не рассматривают данную рыночную нишу в качестве ключевого фактора своего успеха.

Риски:

Различия в ценах специализированных товаров и аналогичных товаров на всем рынке могут заставить покупателя отказаться от специализированных товаров и услуг;

Проникновение в рыночную нишу конкурентов.

Стратегии роста (Матрица И. Ансоффа, Рис. 17)

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

Рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.

Рост по отношению к производственной цепочке – интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост.

Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

5.1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

5.1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного рынка: увеличить размер рынка, например, путем:

Привлечение новых пользователей товаром.

Побуждение потребителей к более частому использованию товаром.

Побуждение покупателей к большему разовому потреблению.

Обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

Улучшить товар или услуги.

Изменить позиционирование марки.

Пойти на значительное снижение цены.

Укрепить сбытовую сеть.

Провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

Покупки фирмы-конкурента.

Создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) активизировать для этогооперационный маркетинг, например, путем:

Небольших улучшений товара и позиционирования.

Защитной стратегии ценообразования.

Укрепления сбытовой сети.

Усиление мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка. Например:

Сфокусироваться на самых рентабельных сегментах.

Обратиться к самым эффективным дистрибьюторам.

Сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа.

Уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: Например:

Пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.

Создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

5.1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется несколько альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку.

Изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей.

Предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

Сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах).

Продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня.

В дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

Поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы.

Создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов.

Приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

5.1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары:

Имеются следующие возможности:

Добавление новых характеристик товаров.

Повысить универсальность товара за счет добавления новых функций.

Повысит социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара.

Повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

Выпустить товар в новых расфасовках.

Увеличить набор вкусов, запахов, окраски.

Предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров. Восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:

Внедрить новое поколение более мощных моделей.

Внедрить экологически чистые модификации товаров.

Улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

Определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей.

Установить четкие нормы качества по каждому свойству.

Реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров используя внешние средства. Например:

Приобрести фирму, выпускающую дополнительные товары.

Заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой.

Создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства и сбыта. Например:

Стандартизировать гамму товаров.

Не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

Модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

5.2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать вертикальную и горизонтальную интеграцию.

5.2.1. Вертикальная интеграция. Любая организация встроена в цепочку трансформации сырья в конечный продукт и занимает в ней определенное место, являясь поставщиком и потребителем. Стратегия, связанная с увеличением доли организации в этой цепочке, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и вперед к товару (прямая вертикальная интеграция).

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Мотивацией применения стратегии интеграции «вперед» является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле развития последующих звеньев технологической цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Компания может осуществлять интеграцию за счет приобретения фирм, уже работающих в технологической цепочке, либо создавая в ней собственные предприятия.

Например, в начале 1998 г. нефтяная компания «Лукойл» приобрела контрольный пакет крупнейшего румынского нефтеперерабатывающего завода Petrotel, осуществив интеграцию вперед, которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.