Портфельный анализ

Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив. Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление. И выявить неэффективные методы деятельности.

Базовые методы Порт-го анализа были разработынны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам стратегического менеджмента. В их основу Положенны алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом.

Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.

ПА позволяет решить следующие задачи:

1 Соглосование стратегий хоз-ых подразделений.

2Перераспределение ресурсов

3 Реструктуризация (слияние, поглащение, ликвидация)

Достоинства ПА:

Наглядность, простота использования, акцент на качественную составляющую.

Слабые стороны ПА:

1Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом.

2Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям.

3Кажущеяся простота

Процесс ПА:

1Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса (см)

26.11.12

Возможности прогнозирования на основе матрицы БКГ

Таким образом на основе матрицы БКГ

1определить возможную стратегию бизнес единицы

2оценить потребность в бизнес единицы финансирования и потенциал рентабельности

3Оценить сбалансированность корпоративного портфеля

Слабые стороны и недостатки матрицы БКГ

1рассматриваются только 2 фактора роста, при этом остальные факторы роста не учитываются

2позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка

3 связь между прибылью и относительной долей рынка существует только при наличии кривой опыта т.е. характерно для отраслей массовых производств

4В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, игнорируется цикличность развития товарооборота

Модифицированная матрица БКГ

1 Существенное изменение базового параметра. Размер конкурентного преимущества определяет структуру конкуренции отрасли (прогментация, концентрация)

,Число способов реализации конкурент приемуществ определяет – кол-во стратегических подходов используемых в отрасли

3 Объемы(концентрированная деятельность) – существует несколько потенциальо важных источников конкурентной преимуществ, которые позволяют доминировать на рынке, за счет концентрации производства. На некоторые группе продукции. Диференциация продукта минимальна. Успешное существование в этой группе возможно до тех пор пока эффективно работает кривая опыта.

4 ПАТ-Песперспективная конкурентная деятельность – не существует значительных конкурентных преимуществ, не работает кривая опыта (невозможно диференц-ть продукт). Независимость от объема рынка, все его участники имеют примерно одинаковую отрасль, как правило низкую долю. Выход: изменение вида деятельности.

1Фрагментация –не существует однозначной связи между долей рынка и прибылью (пример 6 ресторанный бизнес, торговля драгоценностями). Эта позиция характерная для следующих видов деятельности:

1зараждающейся отраслям

2по заказному производству(прямая противоположность массовому производству)

Вывод: в этой позиции с развитием фирмы возможный либо переход в концентрированный лиюо в ПАТ

2 Специализация – в этом случае явно проявляются 2 эф-та: 1Масштаб производства (кривая опыта) 2 Диферен-я продукта – наиболее явный пример автомобиле строение.

Эта позиция являются наиболее устойчивой и рентабельной

МАТРИЦА МАКИНСИ- (экран бизнеса)

По сравнению с матрицей БКГ вместо темпа роста рынка вводится МНОГОФАКТОРНОЕ понятие привлекательности, а доля рынка трансформируется понятие конкурентно способности.

03.12.12

Фактор привлекательности отрасли может включать:

Размеры и темпы роста рынка, географические преимущества, динамику и чувствительность цен, цикличности продаж.

Параметр конкур-но способность может включать:

1интенсивность конкуренции

2кол-во конкурентов

3чувствительность к товарам-заменителям

Квадрат А – сочетание низкой конкурентно способности и низкой привлекательности. Основная стратегия поведения- деинвестирование(изъятие инвестиций) т.е. ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста конкурентно способности.

Квадрат С- агрессивный рост – доминирование на рынке одним или несколькими товарами лидерами.

Квадрат D – низкая активность – продукт сохраняет привлекательность для потребителя, но сама отрасль находится в стагнации, как правило к таким продуктам не стоит уделять излишнее внимание.

Остальные позиции матрицы носят промежуточный характер.

Этапы построения матрицы

1Для обоих параметров определить конечный список ключевых факторов успеха.- конкретных показателей

2Для каждого фактора оценить вес степень вклада в обобщенный критерий

3По каждому обобщенному показателю оттарировать оси

4Экспертным способом провести позиционирование товаров в матрицы

Вывод: Эта матица является более совершенной т.к. учитывает большее число факторов, более совершенной и более гибкой т.к. строится для конкретной ситуации

Недостатки матрицы:

1Является отсутствие прямой взаимосвязи между обобщенным показателем и денежным потоком и жизненным циклом

2Высокий субъективизм экспертных оценок- получил распространение метод экспертных оценок Томос Саати «Метод анализа иерархии».

Матрица АDL\LC

Основе матрицы лежит концепция жизненного цикла(откладывать по вертикали), в сочетании с конкурентной позиции в отрасли (откладывать оп горизонтали)

Конкурентная позиция:

1»Доминирующая»- на рынке представлен один лидер (монополист) устанавливающий отраслевые стандарты и контролирующий поведение всех игроков. Как правило такая позиция достигается:

1за счет доступа к стратегическому сырью

2защищенное технологическое приемущество

2»Сильная позиция»- поведение предприятия не зависит от конкурентов, но нет абсолютного преимущества. Доля рынка в полтора 2 раза превышает долю ближайшего конкурента.

3 «Благоприятная (заметная)»- это один из лидеров слабо концентрированной отрасли где все участники примерно равны друг другу. В этомслучае для игрока Характерная относительная безопасность и потенциальная возможность улучшения рыночной ситуации.

4 «Прочная»- это специализация в узкой рыночной ниши с небольшой рыночной долей. Эта ситуация может сохранятся долгое время но шансов на улучшение фактически нет

5 «Слабая» - игрок не способен генерировать положительный денежный поток,такой вид деятельности не может выживать самостоятельно

6 «Не жизнеспособная»- сильные стороны отсутствуют в принципе и не могут появиться в будущем – ликвидация бизнеса

Характеристика стадий жизненного цикла в отросли

Вывод эта матрица особенно полезна для высоко технологичных отраслей с коротким жизненным циклом продукции. Недостатком модели является ее схематичность и высокая доля субъективизма

Матрица Ансофа «Продукт/ рынка»

1Совершенствование деятельности – в первую очередь заключается модификация инструментов маркетинга, развитие первичного спроса и увеличение рыночной доли.

2 Товарная экспансия – вывод нового продукта с целью увеличения продаж. Новый продукт можно создать:

1добавление новых потребительских св-в и качеств продукции

2расширение номенклатуры и ассортимента

3развитие рынка (рыночная экспансия)- расширение рынка сбыта в новых географических регионах(выход на новые рынки)или выход на новые сигменты на существующей территории

4 стратегия диверсификации

Вероятность успеха реализации стратегий:

Для 1 - 50%

2- 33%

3- 20%

4-5%

Матрица «трехмерная схема Абеля»

17.12.12

Корпоративные стратегии

1Стратегия диверсификации

Диверсификация – предполагает расширение набора бизнесов.Уровни диверсификации могут быть разными:

1ограниченная

2связанная

3не связанная

2Стратегия проникновения

Завоевание позиций уже в сложившиеся отрасли, по существу это стратегия преодаления барьеров

Ключевыми факторами является имитационный опыт работы на рынке и наличие соот-х технологий.

3Стратегия вертикальной интеграции

Возникает в случае когда производитель объединяет производство с поставщиками сырья или материалов. Эта стратегия имеет следующие виды:

1 согласование производственных процессов

2 приемущественный доступ к сырью и материалам, и понижение риска поставок.

3возможность регулирования рынка поставщика

4контроль элементов цепочки создания ценностей

5доступ к новым технологиям и сетям товаро движения

Минусы:

1Дополнительные операционные издержки связанные, с усложнением процессов управления

2проблемы внутреннего (трансфертного) ценообразования

3снижение гибкости компании

Как правило реализация стратегии вертикальной интеграции связан с процессами слияния поглощения.

Стратегии слияния и поглощения

Процессы слияния и поглощения получили широчайшее распространения

В случае дружественного слияния поглощения возникает синергетический эф-т:

1За счет эф-та масштаба

2за счет снижения рисков

3повышение качества управления

Возможны следующие виды слияния и поглощений:

1вертикальный (слияние и поглощение поставщика или потребителя)

2горизонтальный (слияние поглощение конкурентов)

3 с целью развития продукта

4с целью расширения рынка.

Возможны 3 способа приобретения компаний:

1Слияние с согласия акционеров

2поглощение путем приобретения акций и иных ценных бумаг

3присоединение путем приобретения активов.

Стратегии создания совместных предприятий (СП)

Является одной из форм реализации стратегических альянсов

Основные проблемы:

1Оценка пропорций и стоимости долей компании.

2проблема распределении власти организации (иногда целесообразно концентрировать управление в одних руках независимо от далей в уставном капитале)

Матрица «трехмерная схема Абеля»