Модель маркетингових комунікацій у виробничій (невиробничій) сфері

Практика економічно розвинутих країн довела, що далеко не всі загальні принципи маркетингу можна з однаковим успім використати в різних галузях економіки.

Так, у сировинних галузях важливу роль відіграє робота з продуктом, стимулювання продажу, організація каналів розподілу, особистий продаж, реклама, робота з громадськістю. Галузі, де виробля­ються товари виробничого призначення, повинні найбільшу увагу приділяти товарній політиці, ціновій політиці та рекламі. Якщо під­приємство виготовляє марочні вироби спеціальної високої якості тоді йому необхідно розробляти такі напрямки маркетингу, як робо­та з продуктом, гарантії, цінова політика, знижки, робота з каналами продажу марочних товарів, особистий продаж, реклама, підтриму­вання продажу, робота з громадськістю. У роботі з торговими за­кладами необхідно звертати увагу на гарантії, обслуговування кліє­нтів, цінову політику, знижки, роботу з каналами продажу, рекламу на місці продажу, готовність до поставки, особистий продаж тощо. У сфері обслуговування найбільше важать робота з продуктом, ро­бота з програмою, обслуговування замовників, цінова політика, ре­клама на місці продажу, готовність до поставки, реклама виробника.

Такі загальні інструменти маркетингової політики ко­мунікацій, як реклама, підтримка продажу, особистий продаж, робота з продуктом, стимулювання продажу тощо, мають бути відображені в плані маркетингових комунікацій майже всіх без винятку підприємств., як у виробничій сфері, так і у сфері послуг.

Алгоритм планування комплексу маркетингових комунікацій у виробничій або невиробничій сфері і характеристика його основних етапів:

-визначення мети комплексу маркетингових комунікацій;

-виявлення цільової аудиторії та бажаної зворотної реакції;

-вибір звертання;

-вибір засобів впливу;

-формування каналів зворотного звязку;

-розрахунок бюджету комунікацій.

Вибір звернення: в ідеалі воно повинно привернути увагу, утримати інтерес, збудити бажання і спонукати до здійснення дії (покупки).

Розробка комплексного бюджету стимулювання і добору елементів комплексу стимулювання.

Існує чотири найбільш розповсюджені методи, використовуваних при розробці кошторисів витрат на будь-який вид діяльності зі складу комплексу стимулювання, наприклад, на рекламу.

1) Метод вирахування “від наявних засобів”, тобто стільки, скільки дозволяє бюджет підприємства (зі слів головного бухгалтера).

2) Метод вирахування “у відсотках до суми продажів” або до продажної ціни товару (наприклад, 2 % від суми продажів).

3) Метод конкурентного паритету, коли фірма встановлює рівень свого бюджету на рівні бюджету своїх конкурентів.

4) Метод вирахування “виходячи з цілей і задач”. Цей метод вимагає, щоб бюджети на стимулювання формувалися на основі: вироблення конкретних цілей; визначення задач, що треба буде розвязати для досягнення цих цілей; оцінки витрат на рішення цих задач. Сума всіх цих витрат і дасть орієнтовану цифру бюджетних асигнувань на стимулювання.

Достоїнство цього методу в тім, що він побудований на взаємозвязку між сумою витрат, рівнем рекламних контактів, інтенсивністю випробування і регулярністю використання товару.

На вибір тих або інших засобів (елементів) комплексу стимулювання впливає безліч факторів:

1. Природа засобів стимулювання:

а) реклама носить суспільний характер, тобто припускає, що товар є законним і загальноприйнятим;

б) здатність до умовляння (багаторазовість повторення);

в) експресивність - помітність, (хоча саме вона і може відвернути від суті);

г) знеособленість, тобто реклама здатна тільки на монолог, але не на діалог з аудиторією.

2. Особистий продаж володіє трьома характеристиками:

· особистісний характер, тобто живе спілкування;

· становлення відносин від формальних до дружби;

· спонукання до відповідної реакції.

Особистий продаж - найдорожчий засіб із засобів впливу.

3. Стимулювання збуту - діяльність, у ході якої використовують цільовий набір засобів впливу - купони, конкурси, премії...

Ці засоби володіють трьома характерними якостями:

-привабливість і інформативність;

- спонукання до здійснення покупок;

- запрошення до здійснення покупок.

До засобів стимулювання збуту фірма прибігає для досягнення більш сильної й оперативної реакції покупця (події носять короткочасний характер).

4. Пропаганда (“Пабліситі”/Publicity) побудована на:

- вірогідності;

- широкому охопленні покупців;

- помітності.

5. Паблик рилейшнз націлено на підтримку репутації надійності зобовязанню всіх учасників діяльності фірми.

Розділ 2. Ананліз застосування маркетингових комунікацій на підприємстві «Вега»

2.1. Загальна характеристика господарської діяльності підприємства «Вега»

Метою діяльності ТОВ «Вега» є задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення рекламної, виробничої, торговельної та іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому діючим законодавством України та одержання на підставі цього прибутку.

Основними видами діяльності ТОВ «Вега» є:

- надання рекламно-інформаційних послуг;

- маркетингові, консалтингові та агентські послуги;

- посередницькі послуги та послуги у сфері збуту;

- організація збуту продукції, організація заходів рекламно-комерційного змісту;

- виставки-продажу, презентації, аукціони, ярмарки та інші;

- надання різноманітних послуг в мережі Інтернет;

- видавнича діяльність, випуск газет, журналів, бюлетенів та інших періодичних видань;

- поліграфічна діяльність, виробництво різнобічної поліграфічної продукції;

- організація та виготовлення зовнішньої реклами та засобів візуальних комунікацій;

- маркетингові, консалтингові та агентські послуги.

ТОВ «Вега» – це сучасний поліграфічний комплекс, що відповідає найвищим вимогам. ТОВ «Вега» - це друкарня повного циклу, всі замовлення виконуються на власній виробничій базі: сучасне виробництво, нове висококласне устаткування, замкнутий технологічний цикл, побудований на відповідності вимогам міжнародних стандартів — все це гарантує стабільно високу якість виконання замовлень.

Відмінна риса творчого відділу ТОВ «Вега» – це здатність створювати нові, унікальні креативні ідеї, продукти – не залежно від того, про що саме йдеться: окремих повідомленнях або ідеях цілих рекламних кампаній.

Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс та відокремлене майно. Товариство відповідає по своїх зобов’язаннях всім своїм майном, на яке може бути накладене стягнення згідно з законодавством України.

На підприємстві ТОВ «Вега» лінійно-функціональна структура управління (рис.2.1).

Рис. 2.1 Структура управління підприємством ТОВ «Вега»

При такій структурі лінійна підпорядкованість по всім питанням, зв’язаним з управлінням даним об’єктом, пов’язується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв’язків залишається такою ж як і при функціональній системі, але змінюється характер зв’язків.

Виконавчим органом товариства є директор, який призначається Засновниками на строк до трьох років. Інші посадові особи призначаються на посаду директором підприємства по узгодженню з засновниками. При наймі директора обсяг його повноважень визначається у контракті, який укладає засновник.

Техніко-економічні показники діяльності підприємства ТОВ «Вега».

Проаналізуємо показники техніко-економічного стану на кінець 2013 року виручка від реалізації продукції склала 288171 тис.грн. Після вирахування платежів до бюджету чистий доход від реалізації продукції склав 240142 тис.грн.

Собівартість реалізованої продукції в 2013 році становить 166757 тис.грн. Валовий прибуток склав 73385 тис.грн. В результаті вирахування адміністративних витрат, витрат на збут, інших операційних витрат фінансовий результат від операційної діяльності - прибуток у сумі 60946 тис.грн. В цілому за 2006 рік чистий прибуток в сумі 49639,0 тис.грн.

В 2014 році виручка від реалізації продукції склала 303911 тис.грн., що на 15740,0 тис.грн. більше, ніж в 2006 році. Після вирахування платежів до бюджету чистий доход від реалізації продукції склав 253259,0 тис.грн., що на 13117,0 тис.грн. більше проти 2006 року.

Собівартість реалізованої продукції в 2014 році становить 187710,0 тис.грн. (на 20953 тис.грн. більше відповідного періоду попереднього року). Таким чином, валовий прибуток склав 65549,0 тис.грн. Значення даного показника зменшилось проти кінця 2013 року на 11%.

Фінансовий результат від операційної діяльності в 2014 році - прибуток у сумі 55783,0 тис.грн., що менше 2013 року на 5163 тис.грн. (або 8%).

2.2. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства «Вега»

Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Вега» представлено у табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Вега»

Фактор	Стан фактору	Тенденції розвитку	Характер впливу
1	2	3	4
Рівень інфляції	у січні–квітні 2014р. становив 26,9%	можливе зменшення	знецінення грошових ресурсів (-), знецінення кредитних зобов’язань (+)
Валютний курс гривні	25,65 грн./ EURO	зниження валютного курсу гривні	збільшення прибутку (+)
Рівень прибутку населення	1736 грн./міс.	Поступове зростання	зростання попиту (+), прискорення збуту (+), збільшення обсягів продажу (+)
Рівень процентної ставки по кредитах	2,7% місячних	стабілізація	можливість залучення позичкових коштів (+)
Рівень безробіття	2,9%	зростання	зниження попиту (-)
Рівень освіти	керівники – вища робітники – середня	підвищення рівня освіти	підвищення продуктивності праці (+)
Життєвий цикл	стадія росту	незмінні	ріст можливостей підприємства (+)
Значення продукції для суспільства	актуальне	зростання	збільшення обсягів продажу (+)
Характер конкуренції	помірна	збільшення конкурентів	підвищення якості продукції (+)
Характер попиту	нестабільний	поступова стабілізація	збільшення числа замовлень (+)
Характер споживачів	постійні клієнти	розширення кола споживачів	збільшення кількості замовлень (+)
Конкуренти	іноземні фірми	зростання конкуренції	зменшення виручки (-)
Частка ринку	~5 – 13% продажу аналогічних послуг	зменшення частки	зростання частки ринку підприємства (+)
Ціна послуг	На рівні конкурентів	стабілізація ціни	зменшення їх частки на ринку (-)
Якість послуг	відрізняється незначно	зростає	зміцнення позицій конкурентів у їх ніші ринку (-)

До основних факторів макросередовища, за якими підприємство має уважно стежити та правильно оцінювати пов’язані з ними загрози чи можливості при розробці підприємницької стратегії, відносяться: економічні, екологічні, політичні та міжнародні.

Визначимо основних конкурентів підприємства. Дані наведені в таблиці 2.3.

Таб. 2.3. Конкурентне середовище ТОВ «Вега»

№	Параметр оцінки	Ваговий коефіцієнт	Бальна оцінка
ТОВ «Вега»	РА «DIALLA»	РА «Brand New»	РА «Ace DDB»
Оцінка	Індекс	Оцінка	Індекс	Оцінк	Індекс	Оцінка	Індекс
1.	Обсяги продажу рекламних послуг	0,05		0,1		0,15		0,2		0,2
2.	Обсяги збуту	0,05		0,1		0,05		0,15		0,2
3.	Частка ринку	0,1		0,1		0,2		0,4		0,1
4.	Термін діяльності підприємства на ринку	0,1		0,3		0,4		0,3		0,4
5.	Рекламна активність підприємства	0,13		0,26		0,39		0,26		0,52
6.	Наявність власних виробничих потужностей	0,11		0,44		0,44		0,33		0,11
7.	Наявність доставки замовлення	0,02		0,08		0,04		0,02		0,08
8.	Широта та повнота асортименту	0,06		0,24		0,24		0,18		0,12
9.	Терміни виконання замовлень	0,06		0,06		0,12		0,24		0,18
10.	Кваліфікація персоналу	0,08		0,16		0,24		0,32		0,08
11.	Репутація підприємства	0,13		0,39		0,39		0,52		0,52
12.	Ціна продукції	0,11		0,44		0,22		0,11		0,33
	РАЗОМ (R)		29	2,67	33	2,88	36	3,03	35	2,84

Згідно з даними табл. 2, рейтинги конкурентоспроможності підприємств мають таку послідовність:

1. ТОВ «Вега» (R=2,67)

2. РА «DIALLA» (R=2,88)

3. РА «Brand New» (R = 3,03)

4. РА «Ace DDB» (R = 2,84)

Відповідно до отриманих результатів основним конкурентом ТОВ «Вега» є РА «Ace DDB». Інші фірми за основними показниками поки що серйозної конкуренції скласти не можуть (оскільки вони сильніші) проте за ціновою конкуренцією ТОВ «Вега» виграє. Але слід звернути увагу на РА «Ace DDB», яке за основними показниками випереджує конкурентів - лідерів, що може призвести до зміни його ринкових можливостей.

Отже, можна зробити висновок, що хоча і конкуренція для нашої фірми існує, конкурентоспроможність ТОВ «Вега» є на непоганому рівні.

Проаналізуємо ТОВ «Вега» використавши SWOT-аналіз. SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін підприємстіва, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складовим елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії. SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього се­редовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середови­ща, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зо­внішнього середовища організації.

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для форму­лювання стратегії організації. Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і загроз, сильних і слабких сторін компанії,а й перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом.