Основные этапы закупок

В общем виде перечень процедур выглядит следующим образом:

1. Анализ потребностей. Процесс закупок начинается с определения потребностей в материальных ресурсах соответствующих подразделений компании. В случае изменения ассортимента выпускаемой продукции номенклатура требуемых материальных ресурсов должна быть пересмотрена.

2. Определение и оценка требований к закупаемым материальным ресурсам. После определения внутрифирменных потребителей и номенклатуры материальных ресурсов, должны быть установлены требования по весу, размерам, параметрам поставок, а также другие спецификации на каждую позицию закупаемых материальных ресурсов. Также должны быть определены требования уровню сервиса поставщика.

3. "Производить или закупать". Прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо ответить на вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить необходимые материальные ресурсы.

4. Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с определения всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на данные рынки.

5. Выбор поставщиков. Проводится сбор информации о поставщиках, создание базы данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, а также оценка результатов работы с выбранными ранее поставщиками. Для окончательного выбора поставщика используется многокритериальная оценка.

6. Осуществление закупок. Процедура закупок включает в себя оформление договорных отношений, передачу прав собственности на материальные ресурсы, оплату, организацию транспортировки материальных ресурсов.

7. Контроль поставок. Эффективность управления снабжением оценивается в результате мониторинга выполнения условий договоров по срокам, ценам, количеству, качеству и другим параметрам поставок и сервиса.

8. Подготовка бюджета закупок. Поведение соответствующих экономических расчетов для выявления точных затрат на процедуры и операции.

9. Координация и взаимосвязь функции снабжения с другими подразделениями компании, а также установление тесных связей с поставщиками, что обеспечивает включение компании в единую макрологистическую систему.

Определение потребности в ресурсах

Рубрика: · Планирование · Производство · Управление Закупками Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материального ресурса или готовой продукции). Данные, предоставляемые непосредственными потребителями закупаемой продукции — материального ресурса или готовой продукции (т.е. отделом производства промышленной компании или службой продаж торгового предприятия), — в сочетании с эффективной системой учета расхода материального ресурса или объемов продаж обеспечивают необходимую информацию для определения объемов закупки. Они дают представление о расходовании материалов в производстве или о фактическом рыночном спросе на товарную продукцию. В системе учета могут использоваться разнообразные средства — от компьютерных баз данных до обыкновенных карточек складского учета. Эти различные средства учета могут быть объединены в систему, например в каталог, содержащий подкаталоги по каждому из возможных поставщиков и данные о продвижении их товаров на рынке, разделы, содержащие сведения об имеющемся опыте работы с каждым, о ком имеются данные: о всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п. Определение потребности на основе фактического расхода (спроса) продукции основано на использовании ряда методов прогнозирования. Чаще всего примеьгяются методы экстраполяции динамических рядов фактических значений расхода (спроса) материального ресурса или готовой продукции, такие, например, как экспоненциальное сглаживание, динамика средних, метод скользящего среднего и т.п. Общим недостатком этих методов является ограниченность наблюдениями за расходом (спросом) конкретного вида материального ресурса или товарной позиции. При этом другие факторы (микро- или макро- среды), которые могут оказать существенное влияние на будущую потребность, не учитываются. Данное обстоятельство послужило причиной применения для прогнозирования (планирования) потребности в материального ресурса/готовой продукции методов многофакторных корреляционно-регрессионных моделей. Прогнозирование потребности в материального ресурса для производства продукции чаще всего основано на нормативном подходе, т.е. расчете удельных норм расхода материального ресурса: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпуска готовой продукции и т.п. Сами удельные нормы расхода материального ресурса рассчитываются на основе конструкторских чертежей изделия, сборочных спецификаций, технологии про- изводства и т.п. Для расчета норм расхода материального ресурса в каждой отрасли промышленности имеется соответствующее нормативно-методическое обеспечение. Определенными особенностями отличается прогнозирование потребности в запасных частях на ремонтно-эксплуатационные нужды технических средств и оборудования. Расчет потребности и последующего объема закупок запасных частей может быть основан как прогнозе их фактического расхода, так и на удельных нормах расхода. При использовании нормативного подхода приходится учитывать большое число факторов, определяющих надежность исходной техники, особенности технологического процесса ее обслуживания и ремонта, условия и режимы эксплуатации и многое другое. В каждой отрасли промышленности и сельского хозяйства имеется большое число инструкций, методик и нормативных документов. В процессе планирования закупок необходимо определить: какие материалы требуются; количество материалов, которые понадобятся для производства продукта; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади ваших складских помещений; издержки на закупки; возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии. Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом. Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000: 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем. Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помоши методики MRP-1 (планирование потребности в материалах). Принцип ее прост: исходная точка — это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах. Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают: наличный запас; плюс уже заказанные материалы и уже запланированное собственное производство; минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ. На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта. Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются, исходя из потребностей в конечном продукте. Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода: Прогноз на новый период = Прогноз на предшествующий период + ах (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период). Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора «а», значение которого находится в пределах от О до 1. Чем больше значение «а», тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оценки фактического потребления. В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах, как-то: детерминированный; стохастический; эвристический. Первый используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй — когда основой для расчета являются математико- статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников. Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определении потребностей в материалах. Выбор зависит от: профиля фирмы; возможностей заказчика; типа изделий; наличия и вида складов; системы контроля за состоянием запасов. Пример компании «ЭлитАлко» Компания «ЭлитАлко» действует как дистрибьютор на рынке алкогольной продукции. Основной ассортимент фирмы — элитные сорта вин и пива. Отдел закупок компании приобретает импортную алкогольную продукцию, осуществляет ее доставку и таможенное оформление документов. В подчинении начальника отдела закупок находится таможенная группа из трех человек. Основными функциями отдела закупок компании «ЭлитАлко» являются: решения о закупках, оформление заказа поставщикам, заказ акцизных марок, заказ перевозки транспортной компании, таможенная очистка. Эффективность работы службы закупок в компании оценивается по следующим показателям: отсутствие дефицита товаров на складе out-of-stock) минимизация общих логистических издержек; оптимизация маршрутов транспортировки товаров от поставщика. Процесс закупки и доставки импортного товара начинается с решения о закупке. Закупки осуществляются непосредственно у крупных зарубежных производителей алкогольной продукции. Ежемесячно коммерческий отдел и отдел продажи пива предоставляет проекты продаж на 5 месяцев вперед. Планы продаж расписываются по каждой товарной позиции на каждый месяц. Принимая решение о закупке, руководитель отдела закупок руководствуется требованием обеспечить запас каждой товарной позиции на 2 месяца. Закупки можно осуществлять сколько угодно часто, но при составлении прогноза подразумевается, что срок выполнения заказа поставщиком может достигать восьми недель. Кроме того, срок доставки зависит от конкретного поставщика. Алгоритм принятия решения в модели закупок заключается в подборе такого размера заказа, который в сумме с остатком товара на складе, товаром в пути, товаром на таможне и товаром, заказанном ранее, за вычетом ожидаемого объема продаж за пять месяцев обеспечит минимум двухмесячный запас товара после окончания пятимесячного периода. Определение размера заказа осуществляется вручную по каждой товарной позиции в специально разработанной форме таблицы Excel. Необходимо отметить, что выполнение этой операции в MS Excel требует достаточно высокой квалификации и внимания, поскольку контроль за вводом информации отсутствует. Трудоемкость операции связана с тем, что количество заказанного товара следует переносить из плана ожидаемых продаж. Ведется учет заказов по каждой позиции. Процедура оформления заказа «ЭлитАлко» заключается в согласовании с поставщиком размера заказа, определении точного количества и цены товара. При этом возникают трудности, поскольку информация о заказанных товарах в единой информационной системе отсутствует, а работникам коммерческого отдела необходимо знать, когда прибудет товар. Поэтому заказы на поставку товара необходимо формировать в общей информационной системе компании. При покупке акцизных марок определяется оптимальное количество марок, и для каждой категории спиртных напитков подготавливается «Заявление на покупку марок». При этом возникают сложности, так как в MS Excel трудно проследить статус выполнения заявки, к тому же информация локализуется на уровне начальника отдела закупок. Менеджеры отдела закупок нашли решение этих проблем. Было решено, что количество товара, которое необходимо заказать, вводится в информационную систему работниками коммерческого отдела. Количество заказываемого товара при этом рассчитывается автоматически. Решение о закупках принимается на основе отчета о «Прогнозах закупок», который показывает остаток товара на основе данных информационной системы о количестве имеющегося товара (на складе, в пути, нерастаможенного) и прогноза продаж.

3.3. Оценка и выбор поставщиков

Выбор поставщиков – задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете – рентабельность и репутация фирмы перед ее клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

Действующие фирмы, имеющие налаженные хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что смена поставщика – процедура болезненная, с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Лишиться хорошего поставщика легко, труднее найти нового.

По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков?

В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков.

Нередко составляется перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.

К числу факторов, характеризующих поставщика и определяющих решение задачи выбора, следует отнести три группы факторов:

- характеристики материально-технических ресурсов;

- особенности хозяйственных связей и деловых отношений с поставщиком;

- параметры поставщика.

Характеристики материально-технических ресурсов отражают потребительские свойства и ценовые параметры ресурсов, а также организационные условия их поставки.

Потребительские свойства материальных ресурсов характеризуют такие показатели, как: уровень качества; степень применяемости; степень развитости; степень конструктивности и технологичности; степень надежности; эргономичность; экологичность и др.

В составе ценовых характеристик ресурсов учитываются: цена; издержки доставки, установки, обслуживания; ценовые скидки; условия (формы и сроки) платежа; условия кредита; льготы и привилегии и др.

Организационные факторы характеризуют условия поставки ресурсов: содержание и уровень пред- и послепродажного обслуживания; объемы, комплектность, сроки, ритмичность, надежность поставок и др.

Особенности хозяйственных связей и деловых отношений характеризуют экономические и организационно-правовые взаимоотношения производственного предприятия и поставщика в процессе приобретения предприятием материально-технических ресурсов.

Параметры поставщика описываются множеством характеристик, отражающих его возможности и составляющих его интегральный (конкурентный) потенциал.

Но в основном критериями отбора претендентов выступают показатели цены^*, регулярности поставок и их качества. Использование в качестве независимого критерия цены поставки не рекомендуется, поскольку низкая цена – это, как правило, низкое качество.

Рассмотрим подробно данные параметры.

1. Качество продукции. Фирма-покупатель может анализировать качество при помощи спецификаций, когда все поступившие материалы будут отслежены по требованиям спецификации. Проверка качества может определить соответствие или несоответствие материалов спецификации, процентное соотношение качества производства. Если поставщик не обеспечивает качества материала, то возможно снижение цены, когда количество некондиционной продукции перекрывает количество продукции, соответствующей стандартам качества.

Стабильность качества – та характеристика, которая в меньшей степени присуща отечественным поставщикам.

2. Регулярность поставок. Производственный процесс во всем мире построен на соблюдении определенных временных рамок. Оптимальной организации производства характерно наличие на складе небольшого количества расходных материалов или практически полного их отсутствия, т. е. текущее складирование. Поставщики поддерживают складские запасы для производственного процесса фирмы.

Поставщики должны привести свой процесс в соответствие с таковым фирмы-покупателя, а также координировать отправки, основываясь на требованиях производства фирмы-покупателя. Подобная организация может подразумевать еженедельные, ежедневные или даже поставки по нескольку раз в день. Таким образом, просто необходимо избегать дополнительных потерь как поставщиком, так и фирмой-получателем, поскольку любые задержки поставок могут замедлить или остановить производственный процесс получателя. Если склада для поступающих МТР не существует, то программа поставок должна полностью соответствовать требованиям фирмы-заказчика. Но данная ситуация является идеальной и, как следствие, труднодостижимой.

3. Цена. Обычно фирма располагает определенным бюджетом для осуществления закупок у поставщиков. Исторически сложилось, что фирма выбирает наиболее дешевых поставщиков. Тем не менее цена является лишь одним из трех ключевых факторов, наряду с качеством и доставкой.

Если акцент при выборе поставщика падает на наиболее низкую цену, то такой подход носит название ценового закупочного варианта, или Price Purchasing Variant (PPV). Когда бюджет фирмы на материалы установлен, то каждая закупка производится в соответствии с данными по планируемым и стандартным ценам. Рассматриваются возможные варианты, после чего ситуация анализируется. Если PPV больше, чем размеры бюджета, и цена закладывается в стоимость производства, то это снижает значения прибыли. Если PPV меньше размеров бюджета, то в результате прибыль возрастает.

Процедура выбора поставщика выглядит следующим образом. Если поставщиков немного (два-три), критериями выбора наиболее подходящего из них служат сравнительные показатели качества продукции, надежности и цен на закупаемые материалы. Выбирается поставщик, в наиболее полной степени соответствующий названным критериям.

Когда поставщиков много, то выбор наиболее подходящего целесообразно проверять в два этапа.

На первом этапе производится предварительный отбор поставщиков. Критерии выбора представлены в табл. 4.

Таблица 4