Болезни и препятствия старого менеджмента. Новая парадигма управления Э. Деминга

В книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» профессор Эдвард Деминг рассматривает новую парадигму менеджмента, которая должна прийти на смену старого "западного" управленческого уклада. Он выделил болезни и препятствия внедрения новой парадигмы на предприятиях. Различия между ними кроются отчасти в трудности искоренения, а отчасти — в тяжести возникающих последствий.

А. Смертельные болезни Смертельными болезнями страдают многие компании в западном мире. Экономист Кэролайн Эмих замечает, что излечение от смертельных недугов потребует коренной перестройки западного менеджмента.Перечень смертельных болезней

1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.

2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.

3. Аттестация и ранжирование персонала.

4. Перескакивание менеджеров с места на место.

5. Менеджмент, основанный только на известных количественных крите­риях.

1. Болезнь, которая калечит: отсутствие постоянства цели. Американская промышленность стремится в основном к квартальным дивидендам. Лучше бы она защищала инвестиции, постоянно работая над совершенствова­нием процессов, продукции и услуг, с тем чтобы потребители возвращались.

2. Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за ежеквартальными дивидендами и краткосрочными прибылями разрушает постоянство цели. Откуда возникает стремление к квартальным прибылям? Какая сила на­правляет к хорошим показателям квартала в последний момент? Кто угодно может повысить дивиденды в конце квартала. Отгрузите все, что попадет под руку, не обращая внимания на качество, отчитайтесь об этом, покажите это как дебиторскую задолженность. Отложите до следующего квартала, да и вообще насколько возможно оплату материалов и оборудования. Сократите расходы на исследования, образование, обучение.

Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели еекорпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги... Кредо японских корпораций, напротив, заклю­чается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.

Ежегодный отчет для акционеров — это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с «творческой» бухгалтерией. Годовой отчет, где добавленная ценность рассматривается как выгода для местного сообще­ства или для общества в целом — большая редкость. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы избегать банкротства.

Страх недружественных поглощений. Публичные компании, акции кото­рых по какой-либо причине падают в цене, даже при долгосрочном планиро­вании могут опасаться поглощений со стороны более успешных конкурентов. Страх недружественных поглощений, может быть, единственное важное препятствие для постоянства цели. Кроме недружественных поглощений есть еще не менее опасное приобретение акций на заемные средства. В любом случае для побежденного последствия будут печальными.

3. Аттестация и ранжирование персонала. Во многих компаниях Америки разработаны системы рейтинга персонала. Похожие системы есть и в неко­торых правительственных агентствах. Управление по целям ведет к тем же самым бедам, что и управление по результатам. Правильнее было бы называть это управлением, основанным на страхе, как заметил кто-то в Германии. Результат ужасен:

Поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, рождается страх, разрушается командная работа, стимулируется соперничество и политиканство. Люди становятся подавленными, чувствуют себя униженными, некото­рые даже впадают в депрессию, из-за которой они неработоспособны неделями после очередной аттестации, и не могут понять, чем же они хуже других. Эти методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группе такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой.

В принципе проблема системы ранжирования и оценки персонала за­ключается в том, что она сфокусирована на конечном результате, на выходе производственного потока, а не на лидерстве, целью которого является по­мощь людям. Это один из путей ухода от человеческих проблем. Менеджер, по сути дела, становится «управляющим по дефектам».

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в ре­зультатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со сред­ними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Удушение командной работы. Система аттестации персонала объясняет, как я полагаю, почему так трудно разным подразделениям работать вместе на благо компании. Они изображают из себя примадонн и в результате нано­сят вред компании.

Аттестация на основе оценивания показателей порождает страх. Люди боятся задавать вопросы, которые могут породить сомнения в идеях и реше­ниях босса или в его логике. Правилом жизни становится игра в политику. Держитесь единственно правильной стороны, т. е. босса. Любой, кто высказы­вает иную точку зрения или задает вопросы, рискует прослыть нелояльным, он не командный игрок, а карьерист. Соглашайся, всегда говори «да».

4.Непостоянство менеджмента. Компания, высший менеджмент которой стремится к качеству и производительности и укоренен в организации, со­храняет преемственность, не страдает от неопределенности и бесцельности. Но как можно быть приверженным какой-либо политике, если срок вашей службы всего несколько лет? Работа менеджмента неотделима от благополучия компании. Переска­кивание из одной компании в другую создает «примадонн», нацеленных на быстрые результаты. Перескакивание исключает работу в команде, что жизненно важно для продолжения существования. Появляется новый менеджер. Всем интересно, что же произойдет. Беспокойство становится угрожающим, когда совет директоров начинает искать на стороне кого-нибудь, кто бы пришел в компанию и спас ее. Каждый молится своему ан­гелу-хранителю.
Неудача на ежегодной аттестации приводит к тому, что люди начинают подыскивать лучшие возможности в других местах. Обычная ситуация, ког­да вашим самым сильным конкурентом становится тот, кто ушел из вашей компании, не сумев получить повышения.

Текучесть рабочей силы в Америке. Текучесть рабочей силы в Америке — еще одна проблема, почти такая же, как и непостоянство менеджмента. Мощ­ный фактор — неудовлетворенность работой, невозможность гордиться своим делом. Люди остаются дома или ищут другую работу, где они смогут гордиться своим мастерством. Прогулы и текучесть рабочей силы в основном обусловлены недовольством непосредственным начальником или низким уровнем управления в компании.

5. Управление компанией только на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, — и всюду на­до платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвест­ны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить.

Примеры:
1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель вос­
хищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.
2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.
3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика — сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отно­шению ко всем.
4.Повышение качества и производительности в результате непрерывно­го совершенствования процессов
5.Повышение качества и производительности благодаря команде, состо­ящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструк­торов, отдела продаж
6.Потери из-за ежегодных аттестаций.

Б. Препятствия
Помимо смертельных болезней есть еще целый ряд препятствий. Некоторые препятствия фактически кандидаты на первые места по смертоносности, однако большинство из них лечится легче, чем смертельные болезни.

Надежда на пудинг быстрого приготовления. Важным препятствием слу­жит заблуждение, что повышение качества и производительности происходит сразу, как только мы ввязались в борьбу. Письма и телефонные звонки в адрес автора этой книги свидетельствуют о распространенном мнении, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно для вывода компании на дорогу качества и производительности. Вот это и есть пудинг быстрого приготовления.

Предположение о том, что, разрешая проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новое оборудование, мы преобразуем промышлен­ность. Никто не должен смеяться над экономией в 800 тыс. долл., или даже 1000 долл. в год. Группа рабочих гордилась тем, что сумела изменить процесс и получить экономию в 500 долл. в год. Важен любой вклад в эффективность, даже самый малый.
Очевидная выгода не в том, что эти люди сэкономили 500 долл., а в том, что теперь они могут гордиться этим улучшением. Они чувствуют свою значимость для работы и для компании. Качество их результатов повыси­лось, так же как и производительность. Более того, это улучшение привело к росту качества, производительности и морального духа на всей производ­ственной линии. Такое улучшение нельзя охарактеризовать количественно. Оно остается одним из неопределяемых явно чисел, которые так важны для менеджмента.

«Наши проблемы другие». Широко распространенная болезнь, которой страдают менеджмент и государственная администрация во всем мире, выражается в сентенции: «У нас другие проблемы». Нет сомнений, они другие, но принципы, помогающие улучшить качество продукции и услуг, универсальны по своей природе.

«Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих».
Во всем мире господствует представление о том, что показатели производ­ства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит ме­неджменту.

«Мы внедрили управление качеством». Вы в состоянии поставить новый стол, постелить недавно купленный ковер или назначить нового декана, но вы не можете внедрить контроль качества. Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое.
Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидиру­ющую роль в котором играет высший менеджмент.

«Каждый, кто придет, чтобы попытаться нам помочь, должен превосходно разбираться в нашем бизнесе». Все свидетельствует об ошибочности этого утверждения. Компетентные люди на любой позиции, если они действуют превосходно, знают все, что нужно им для работы, кроме того, понимают, как ее улучшить. Для перемен нужны другие виды знания.

Источник: Дэминг Э «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

Comments: