Формы роста и соответствующие им стратегии

Форма роста	Стратегии
^ За счет создания новых сфер деятельности	1. Стратегия дифференциации продукта или услуг. Снижает взаимную конкуренцию предприятий и соответствующую ей неопределенность. Уменьшает зависимость от других сфер. Обеспечивает выживание 2. Стратегия диверсификации (расширение номенклатуры производимой продукции). Обеспечивает преодоление своей исходно сферы деятельности за счет проникновения на новое поле деятельности. Увеличивает перспективы экспансии. Реализуется в виде стратегий горизонтальной или вертикальной,концентрической или конгломератной диверсификации
За счет технического развития	Стратегия технического прогресса реализуется путем приятия новых способов производства и изменения структуры работы. Особенно эффективна на предприятиях, базирующихся на технике
^ За счет проникновения в безопасную сферу при помощи неконкурентных средств	Неконкурентная стратегия предполагает приспособление к деятельности конкурентов при прямой или косвенной договоренности с ними. Типами неконкурентной стратегии являются: - заключение контрактов; - кооптирование; - сращивание.
За счет создания организационной гибкости	Стратегия организационной гибкости нацелена не столько на увеличение власти над средой, сколько на приспособление к ней. Дает возможность предусмотреть ход дел конкурентов. Повышает быстроту реакции, Уменьшает зависимость и неопределенность. Реализуется за счет разных способов координации и сбора данных о среде

^ 3. Методики выбора инновационной стратегии организации

В западном инновационном менеджменте используется широкий спектр методик выбора инновационной стратегии. Среди них – методика выбора инновационной стратегии по технологической позиции организации американского исследователяАртура Д. Литтла. По данной методике инновационная стратегия является функцией технологических возможностей, рыночных целей и конкурентных позиций организации. Первая переменная задается внутренними параметрами (ноу-хау, портфель патентов, людские ресурсы, исследовательское оборудование) и внешними (доступностью лицензий, отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками наукоемких и сырьевых ресурсов). Исходя из них, формируется рыночное поведение организации. Эта методика отражена на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Методика выбора инновационной стратегии А.Д. Литтла

Для диагностики технологической позиции предприятия может быть использована методика выбора инновационной стратегии по технологическим факторам И. Ансоффа. Он выделяет шесть основных технологических факторов, влияющих на инновационную стратегию организации:

1. Инвестиции в НИОКР: доля затрат на НИОКР в прибыли (%).

2. Позиция в конкурентной борьбе: лидерство в исследованиях, лидерство в разработке продукции, лидерство в разработке технологии.

3. Динамика продукции: частота появления новой продукции, длительность жизненного цикла, технологическая новизна продукции.

4. Динамика технологии: длительность жизненного цикла, частота появления новых технологий, число конкурирующих технологий.

5. Динамика конкурентоспособности: технологические различия продукции, технология как орудие конкуренции, интенсивность конкуренции, чувствительность технологии к давлению потребителей.

6. Общая оценка: продукции, чувствительность технологии к государственному регулированию экономики, изменчивость технологии, агрессивность стратегии фирмы.

И
. Ансофф предлагает следующую схему включения технологических факторов в формирование стратегии организации (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Влияние технологии на выбор инновационной стратегии

Процесс определения влияния технологических факторов на выбор стратегии включает три этапа.

1. Первый этап состоит в формировании или отборе технологически обоснованных стратегий. При этом учитываются собственные технологические возможности организации и осуществляется анализ потребностей покупателей. Кроме того, проводится анализ технологической изменчивости –меры готовности и способности организации использовать технологические факторы для обеспечения конкурентных преимуществ и роста своих инновационных возможностей. Такой анализ предполагает:

а) выделение зон стратегических технологий (ЗСТ) и оценку их перспектив на будущее;

б) оценку технологических факторов успеха на будущее для каждой ЗСТ (определяются факторы, относящиеся к деятельности организации, а также ее возможности по их использованию);

в) формирование портфеля технологий, в рамках которого организация может действовать.

2. Второй этап предполагает разработку экономически обоснованных стратегий на основе сформированного портфеля технологических инноваций: определение возможности получения прибыли от нововведений в идеальных условиях (при отсутствии конкурентов и других ограничений).

3. На третьем этапе определяются конкурентные позиции предприятия. Они могут базироваться на таких показателях, как позиция в конкуренции и динамика конкурентоспособности. Конкурентная позиция как функция инновационной стратегии определяется:

- относительно контролируемой долей рынка;

- динамикой развития рынка и определяемыми ей целями предприятия;

- доступом к источникам сырья и энергетическим ресурсам;

- трудовыми ресурсами, которыми располагает или потенциально может располагать предприятие;

- источниками финансирования;

- контролем над каналами распределения;

- репутацией предприятия.

Оценка конкурентоспособности – основа разработки или выбора стратегии.

Выбор соответствующей стратегии в области инноваций может осуществляться и по другим методикам. Одной из них является методика швейцарского исследователя Х. Фризевинкеля. Она основана на классификации конкурентного поведения организаций, включающей четыре основных типа:

- виолентное поведение, характерное для крупных компаний, выходящих на рынок с созданной или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и объема продаж;

- патиентное поведение, заключающееся в приспособлении к новому сегменту рынка за счет выпуска специализированной или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

- экспелерентное поведение, предполагающее захват части рынка за счет выведения на рынок радикально инновационных продуктов;

- коммутантное поведение, заключающееся в приспособлении к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого "виолентами" или "патиентами", за счет выпуска новых продуктов, услуг, технологий или их имитации.

Дадим краткую характеристику стратегий, предлагаемых этой методикой.

1. Стратегия виолентов (силовая) предполагает создание новых моделей и модернизацию уже выпускаемых на основе плановых программно-целевых поисковых и прикладных исследований. Виоленты различаются по этапам развития в зависимости от динамики на следующие группы:

- "гордые львы" – технологические лидеры, осуществляющие собственные разработки на основе стратегии инновационной инициативы;

- "могучие слоны" – компенсирующие отсутствие лидерства и менее динамичное развитие стратегиями расширенной диверсификации;

- "неповоротливые бегемоты" – вследствие потери динамики развития использующие стратегию следования за интересами потребителя, приобретающие чужие инновации, что нередко приводит к чрезмерной диверсификации и распылению сил.

2. Стратегия патиентов (нишевая) ориентирована на потребителя, которому не нужна стандартная продукция. Поэтому она предполагает диверсификацию продукции и концентрацию усилий на узком сегменте рынка. Заняв свою нишу, патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Его конкурентоспособность основана на высокой потребительской ценности продукции, которая обеспечивается модификацией серийной продукции, исполнением специфических заказов, созданием особой сбытовой сети, поддержанием высокого престижа марки, накоплением уникального технологического опыта и концентрацией ресурсов в избранной узкой области, максимальным обособлением ниши и отсечением конкурентов.

3. Стратегия эксплерентов (пионерская) – стратегия подготовки нового конкурентоспособного продукта небольшим предприятием с высоким уровнем расходов на НИОКР. Конкурентоспособность новшества обеспечивается его способностью разрешать неразрешенные ранее проблемы потребителя или открывать перед ним новые возможности.

В случае рыночного успеха (быстро растущие объемы продаж и высокая прибыль) существует опасность вытеснения эксплерента с рынка мощным виолентом"-слоном". После утраты лидерства и перехода на позицию второстепенного производителя возможно наступление системного истощения ресурсов. Для предотвращения этого эксплерент должен сменить стратегию: либо превратиться в патиента, пойдя по пути специализации, либо через масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т.д., выйти на уровень виолента.

4. Стратегия коммутантов (соединяющая) обеспечивает повышение потребительской ценности продукта не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Нередко – это производство комплектующих для крупных предприятий. Коммутанты используют любую возможность для бизнеса, так как обладают повышенной гибкостью, и тем самым выполняют объединительную и связующую роль в экономике. Они активно содействуют диффузии инноваций, ее рутинизации путем копирования и имитации. Имитация создает коммутантам ряд преимуществ:

- издержки на копирование значительно ниже, чем на разработку и выведение на рынок;

- отсутствует риск неприятия продукции рынком;

- появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом.

Коммутанты на протяжении всего своего жизненного цикла сохраняют небольшие размеры, что помогает им сохранить гибкость и управляемость, не допускать роста издержек и снижения устойчивости. Падение спроса на производимые товары и услуги может привести к ликвидации коммутанта. Однако большинство из них легко возрождаются на новом сегменте рынка.

Российские инновационные организации в большинстве являются патиентами, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии осуществлять массовое тиражирование своей продукции. Но по многочисленности собственных разработок среди них преобладают эксплеренты: у большей части организаций-инноваторов хватает ресурсов лишь на доведение инновационного процесса до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания им приходится использовать стратегии коммутантов и ориентироваться на удовлетворение локальных потребностей и местный (региональный или муниципальный) уровень бизнеса. Отечественные виоленты - конечные производители сложной, наукоемкой продукции - действуют чаще всго в нескольких зонах, используя при этом разные стратегии и способы их реализации. Наиболее часто ими применяются стратегия снижения издержек и стратегия дифференциации продукции и технологий (табл. 7.6).

^ Таблица 7.6