Итого: - 85 500 - 122500

Центр поддержки крупного южного го­рода располагает подразделением по развитию малого бизнеса. Цель последнего - содействие созданию новых предприятий. Одна из его сотрудниц, Бетти Тейлор, составила бизнес-план для Кертиса Холмса, клиента, кото­рый хочет расширить свое дилерское предприятие по продаже по­держанных автомобилей. Он просит ссуду в размере 30 000 долл. в Администрации малого бизнеса (АМБ), которая направила его в ме­стный Центр поддержки, где ему должны были оказать помощь в составлении бизнес-плана. Ниже приве­дены выдержки из такого плана, подготовленного для клиента Бетти Тейлор, а затем переданного в АМБ.

Описание сектора. За последние годы цены в автомобилестрое­нии взлетели до таких высот, что крупные производители собст­венными руками чуть ли не удалили самих себя с рынка. Несмот­ря на высокие цены, люди все еще готовы покупать автомобили, хотя не столько новые, сколько подержанные. В 1988 г. было продано 18 млн. подержанных автомобилей. Кроме того, цены на них за год выросли всего на 4% против 8%-го роста цен на новые автомобили. Рынок подержанных автомобилей стабилен, развивался по­следние десять лет, и будет развиваться далее.

Описание существующего предприятия. Кертис Холмс занима­ется продажей подержанных автомобилей 20 лет. Свое предпри­ятие - компанию "Холмсиз юзд кар сейлс"- он создал в 1968 г. На своем земельном участке Холмс открыл также мастерскую по ремонту кузовов.

Конкурентные преимущества. Объем продаж подержанных ав­томобилей по сравнению со сбытом новых значительно вырос. Цены на них также выросли, но не столь значительно, чтобы за­морозить сбыт. Кроме подержанных автомобилей Холмс предла­гает такие услуги, как подгонка автомобилей под требования за­казчика, окраска напылением и восстановление для перепродажи разграбленных автомобилей.

План маркетинга. На сбытовой территории Холмса почти не требуется маркетинговых мероприятий для расширения сбыта подержанных автомобилей. Основными средствами маркетинга для Холмса являются рекламные объявления по радио и на теле­видении.

Способ распределения. Холмс продает подержанные автомоби­ли на своем участке, который полностью ему принадлежит. Поч­ти все автомобили он получает с автомобильных аукционов, уст­раиваемых в округе раз в месяц.

Финансовая информация.

Выручка от реализации - 302200

Себестоимость проданных товаров - 231 300

Валовая прибыль - 70 900

Производственные затраты - 40 400

Прибыль от основной деятельности - 30 500

Тед Карлес молодым человеком уехал из Швеции в США в поисках новых деловых возможностей. Он нашел работу в крупной компании в качестве шофера-продавца, обслуживающего автолавку. Затем он же­нился, купил дом и благополучно обосновался в новом сообществе. Работал Карлес хорошо, поэтому все время входил в 10% луч­ших торговых агентов компании. Карлес был доволен своей заработной платой и комиссионными. Но когда компании потребовался менеджер по сбыту в другом штате, Карлес получил предложение перебраться туда.

Карлесу нравилась непосредственная работа с потребителями; он не хотел становиться служащим, под началом которого находит­ся множество коммивояжеров. Наконец, ни он, ни его супруга, Мэ­ри Рут, не хотели никуда переезжать. У Карлеса не было возможности отказаться от предложения. Если он хотел продолжать работать в компании, то был обязан согла­ситься с переводом. Именно Мэри предложила тогда мужу создать свою компанию.

Благодаря опыту работы в крупной компании Карлес хорошо знал свое дело. Хотя семье предстояло года два прожить в режиме жест­кой экономии, заработной платы жены Карлеса, зарегистрирован­ной медицинской сестры, должно было хватить на оплату счетов. Карлес мог открыть офис в подвальном этаже собственного дома, нанять секретаря и работника и все свое время посвятить прямой продаже товаров потребителям. Карлесы решили, что риск создания нового предприятия впол­не компенсируется тем, что Карлес будет, как и прежде, занимать­ся любимым делом.

Карлес представлял, сколько потребуется денег на то, чтобы по­ставить новое предприятие на ноги и организовать его работу в пер­вые два года. За пять лет работы в крупной компании он узнал, ка­ковы производственные затраты и плата за обслуживание в его деле. Однако он не записал для себя соответствующую информацию и не составил бизнес-плана.

Поэтому у Карлеса не было подробного финансового плана ко времени разговора с сотрудником банковского кредитного отдела. Банк хотел знать в точности, сколько и когда именно денег понадо­бится и на какие нужды. Банк хотел также получить прогноз относи­тельно того, когда новое предприятие начнет получать прибыль и какой график погашения кредита способен выдержать Карлес. Не получив такой подробной информации, банк решил, что план нового предприятия не проработан, и отказал в предоставлении кредита.

Мечта многих американцев - начать собственное дело, в котором совмещались бы профессиональная подготовка и увлечение основа­теля. Гэри Камер, основатель фирмы "Лэндс энд компани", добился этого.

Используя свой опыт составителя рекламных объявлений, Камер создал предприятие по продаже оборудования для своего хобби ­парусного спорта. Почти 25 лет он управлял предприятием, оформ­ленным как S-корпорация, ориентируясь на собственные интересы и постепенно видоизменяя его ассортимент. Только в 1996 г. Камер вы­пустил акции для широкой продажи.

В начале 70-х гг. Камер работал составителем объявлений для рек­ламной компании "Янг энд Рабикем". Хотя его тексты завоевывали призы, он, казалось, жил от одного уик-энда до другого, которые проводил на своей парусной яхте. Поэтому его друзья не удивились, когда он бросил рекламное дело и поступил на предприятие по изго­товлению парусов.

Годом позже Камер открыл собственное предприятие "Лэндс Энд" и начал продавать оснастку и различное оборудование для па­русных судов по почте. С первого дня он использовал умение вла­деть пером для составления необычных каталогов и привлечения ин­тереса к своим товарам.

Потребители, которым нравились товары, продаваемые Камером, начали присылать ему письма с просьбой о продаже качественных дождевиков или шерстяных спальных мешков, и это побудило Каме­ра ввести в свои каталоги небольшой раздел специальной одежды. Постепенно спортивная одежда вытеснила все остальное; к 1977 г. он полностью прекратил продажу оборудования.

Сегодня Камер уже почти не составляет каталогов, но они про­должают числиться среди лучших в данном секторе бизнеса. Конеч­но, компания потеряла очарование новизны, но со вкусом подобран­ные товары продолжают поддерживать ее на гребне успеха: коэффи­циент доходности имеет величину около 10%, что почти вдвое вы­ше, чем в секторе готовой одежды.

До 1997 г. компания не платила налога, взимаемого с корпора­ций. поскольку была создана как S-корпорация. Прибыль распределялась между акционерами, которые платили с нее налог, как с обыч­ного дохода.

Когда, в конце концов, Камер трансформировал свою корпора­цию в открытую акционерную компанию, некоторые аналитики с Уолл-стрита утверждали, что он опоздал со своим решением. Они считают, что это нужно было сделать пятью годами ранее, когда ог­ромный объем продаж компании еще продолжал расти, что могло привлечь потенциальных инвесторов.

В таком случае компания могла получить больше денежных средств для развития, но Камер лишился бы радости оставаться пред­принимателем для собственного удовольствия. Но если не обращать ­на это внимания, то Камер и его компания "Лэндс Энд" доказали, что радость от работы может быть очень прибыльным фактором.

"Дитерс дилайт" - новое низкокалорийное десертное мороженое. Каждая 30-граммовая порция содержит примерно втрое меньше ка­лорий, чем обычное мороженое. По словам создателей, новый десерт вкусом и цветом больше похож на мороженое, чем любой другой ди­етический продукт. "Дитерс дилайт" - это олицетворение мечты всех тех, кому нужен низкокалорийный десерт, имеющий вкус насто­ящего мороженого.

"Дитерс дилайт" - это название франшизного предприятия. Боб и Марта Кокс купили права на открытие такого предприятия в горо­де с населением 300000 человек. Помимо замороженных десертов, подаваемых в виде шариков пломбира, рожков, в сбитом виде или как подливка, хозяева угощают посетителей прохладительными на­питками.

Коксы открыли один магазин в новом торговом центре в юго-за­падной части города; еще один планируют открыть в северо-западной части. Обе части города быстро застраиваются, хотя там, где находится их уже работающий магазин, много свободных земельных участков.

Наиболее притягательными для покупателей в торговом центре являются супермаркет, магазин стандартных цен и аптека. Через две недели открывается новый оздоровительный комплекс для мужчин и женщин. Кроме того, в радиусе полутора миль относительно мага­зина Коксов располагаются еще три действующих оздоровительных комплекса.

Коксы открыли свой магазин 16 месяцев назад. Выручка от реа­лизации росла медленно, поэтому они обсуждают различные спосо­бы оживления дела, включая расширение ассортимента за счет дру­гих продуктов.

"Донат вилидж" - название процветающей компании, располагаю­щей множеством магазинов по продаже пончиков, которые разбро­саны по всей стране. Одна из самых важных услуг, которую эта ком­пания предлагает покупателям своей франшизы, заключается в вы­полнении исследований, нацеленных на выбор наилучшего места для предприятия. Компания считает, что даже прекрасно работающее франшизное предприятие может погибнуть из-за неудачного выбора места. Поскольку срок франшизы обычно составляет 20 лет, компания «Донат вилидж» имеет хорошее представление о долгосрочных последствиях выбора местоположения предприятия. При выборе местоположения магазинов, традиционно размещаем в пригородах на основных автомагистралях, компания "Донат ви­лидж" использует следующие критерии:

· Важнейшим является правильный выбор стороны улицы. Компания не сомневается в том, что потенциальным потребителям не нравится переходить улицы с двойной разделительной линии или выполнять на автомобилях U-образные развороты. Если при выборе места учитывать движение по той стороне, где находится предприятие, то из числа потенциальных покупателей выпадает часть автомобилистов, едущих по другой стороне улицы.

· Наибольший наплыв покупателей происходит перед работой ­с 6 ч 30 мин до 9 ч 30 мин. Учет преобладающего направления движения в эти часы имеет важнейшее значение.

· Очень важна также видимость магазина с дороги. Если магазин плохо различим из автомобиля, значит, часть потенциальных потребителей проедет мимо. В результате резко снижается выручка от реализации.

· Магазины, торгующие пончиками, следует размещать вблизи гу­стонаселенных районов - только тогда они будут процветать. Наиболее благополучные магазины зачастую находятся вблизи конторских зданий, заводов, колледжей и университетов.

· Требования компании по соотношению площади автостоянки и торгового предприятия у компании значительно ниже, чем у предприятий компаний "Макдоналдс" или "Бергер кинг". При­чина в том, что потребители затрачивают гораздо меньше време­ни в магазинах, торгующих пончиками, чем во франшизных предприятиях, предлагающих потребителям гамбургеры; первые продают много продукции на вынос, их меню ограни­ченнее, чем у вторых.

· Уровень дохода, возраст и образование - сравнительно малосу­щественные факторы.

Получить традиционные хорошие места под магазины становится все труднее, поэтому компания «Донат вилидж» начала подыскивать необычные места для своих новых предприятий. Их следует выби­рать в районах с хорошими перспективами развития.

Изучив работу компаний "Макдоналдс" и "Бергер кинг", компа­ния "Донат вилидж" установила, что обе используют новаторский подход к освоению нетрадиционных мест для своих предприятий. К примеру, они размещают точки быстрого питания в надводных со­оружениях, школах, зоопарках, госпиталях, конторских зданиях, пар­ках, рядом с автомагистралями. "Бергер кинг" использует также тор­говые точки на колесном ходу, которые могут перемещаться из одно­го места в другое.

Несмотря на популярность таких новых мест, компания "Донат вилидж" сознает, что ее бизнес существенно отличается от торговли гамбургерами. Например, пончики часто покупают, чтобы переку­сить на ходу; значительно выше процентная доля торговли на вынос, и гораздо чаще пончики покупаются в больших количествах.

Ниже воспроизводится точка зрения компании «Донат вилидж» на некоторые изучаемые в настоящее время нетрадиционные места для размещения магазинов, торгующих пончиками.

- Административные здания. Франшизное предприятие может продавать свою продукцию из кофейных фургонов возле зданий с большим числом работающих в них людей. Эта публика всегда готова слегка перекусить во время кратких перерывов на чашку кофе, что совпадает с общей ориентацией компании "Донат ви­лидж". С владельцами таких зданий необходимо заключать соот­ветствующие соглашения.

- Передвижные торговые точки. Такие магазины на колесах мож­но направлять в конкретные места, где временно скапливается много людей, например во время спортивных состязаний, парадов, собачьих выставок. Этот подход характеризуется высокой гибкостью. На право торговли продукцией компании "Донат ви­лидж" в каждом конкретном случае необходимо заключать соот­ветствующее соглашение с менеджером, отвечающим за проведе­ние мероприятия.

- Места на aвтoмагистралях. Предприятия ускоренного обслу­живания должны предоставлять идеальные удобства водителям и пассажирам легковых автомобилей, рейсовых автобусов и грузо­виков, которые решили сделать краткую остановку на чашку ко­фе. Необходимо предусмотреть обслуживание потребителей пря­мо в автомобиле. Предприятия такого рода должны быть откры­ты 24 ч в сутки.

- Кафетерии в колледжах и университетах. Стандартные авто­номные торговые точки следует размещать в учебных заведениях независимо от наличия в них других кафетериев. Эти небольшие предприятия должны предлагать потребителям ускоренное об­служивание, используя фактор наличия больших скоплений лю­дей и отсутствие необходимости в автостоянках. Еще одно досто­инство - работа в вечернее время и в выходные дни по обслужи­ванию студентов, проживающих в общежитиях, а также студен­ческих вечеринок. С каждым учебным заведением необходимо заключать соответствующее соглашение. Во многих случаях вла­дельцы кафетерия обладают эксклюзивными правами на прода­жу продуктов питания в студенческих кампусах.

Рэй Куни и Сара Фелдман, рассмотрев перспективы приобретения франшизы или функционирующего предприятия, решили начать с нуля. Они запланировали создание партнерства на равных началах, в котором каждый будет работать полный день.

В процессе оценки своих потребностей в денежных средствах партнеры пришли к выводу, что им потребуется не менее 87 000 долл., чтобы взять в аренду помещение, обставить его мебелью и привести в надлежащий вид, а также покрыть производственные издержки расходы по продвижению продукции предприятия на рынок в пер­вый год работы. Сбережения Куни составляли 15 000, а Фелдман ­17 000 долл. Требовалось ещё 55000 долл.

Вот какой разговор состояло! между Куни и Фелдман:

Фелдман: "Сотрудник кредитного отдела, с которым я разговарива­ла, сказал, что нам нужно иметь не менее половины требуемо­й суммы, т.е. около 43000 долл., прежде чем банк рассмотрит на­шу заявку о предоставлении кредита. Он указал, что предпри­ятие сферы обслуживания вроде нашего не наращивает основных средств после создания. Он сообщил также, что по опыту банка такому предприятию потребуется не менее двух лет, что­бы встать на ноги".

Куни: "у тебя есть какие-нибудь другие предложения?"

Фелдман: "Да. У моего брата дела идут хорошо, поэтому я перегово­рила с ним. Он сказал, что может ссудить нам 55 000 долл. на год на условиях прайм-рейт"·.

Куни: "Моя матушка разрешила использовать свой дом в качеств залога для получения кредита, если я захочу пойти этим путем. Однако дом - это практически единственное ее достояние, и я не хотел бы подвергать его риску.

Фелдман: "Я поговорила еще с поставщиком мебели, который мог бы сдать в аренду мебель и другое оборудование, которые пона­добятся нам на первые два года. Мы могли бы, затем все это вы­купить по невысокой цене с учетом арендных платежей. Тогда нам останется занять всего 7000 долл., правда, ежемесячные рас­ходы нашего предприятия возрастут на 200 долл."

Куни: "У меня есть полис страхования жизни, под который я могу занять 5000 долл."

Часто предпринимателям бывает трудно делегировать ответственность и полномочия другим по мере расширения их бизнеса. Ниже приведены три примера, касающихся этой проблемы.

· Президент и владелец производственной фирмы на западном побережье, только недавно переросшей стадию единоличного руководства, отмечает: "Когда я был вовлечен в повседневную рутину, я мог немедленно видеть результаты. Я знал, что помог ­то сделать или помог решить какую-то проблему", Он говорит, что испытывает желание ввязаться и решить проблему ­даже когда это причинит беспокойство подчинен­ному. "Мне все ещё приходится напоминать себе, что я не должен влезать в повседневные детали".

· "Компания не может развиваться, если вы делаете все самостоя­тельно", - говорит Сэнди Браун, президент компании "Род-Ай­ленд велдинг". Однако поскольку в его компании занято всего 29 человек, он имеет возможность иногда вмешиваться в их работу. "Я доступен, все мои люди знают это", - говорит он. Но после того как он поможет нагрузить грузовик или решить техническую проблему, он возвращается к своей работе.

· Основатель компании в Калифорнии является и ее главным аген­том по сбыту, приносящим ей большую часть из 2,5 млн. долл. ежегодного объема продаж. Время, которое он тратит на органи­зацию сбыта, оставляет мало возможностей для планирования. И все же он полагает, что никто не сможет заниматься сбытом луч­ше. "Если я возложу это на других людей, а они потерпят неуда­чу, у нас не будет никаких продаж", - говорит он. И все же фир­ма явно нуждается в планировании для упорядоченного разви­тия. "Я довожу людей до бешенства, поскольку действую без пла­на, - говорит владелец. - Однако если я стану действовать по плану, ничего не изменится"

Сидней Джордан владеет небольшим заводом, который выпускает дверные петли и мелкие скобяные изделия к кухонной мебели. Три года назад, когда он только начинал дело, Джордан взял на пять лет ссуду в размере 110000 долл. в коммерческом банке под залог сво­его частного дома.

В течение двух первых лет ему едва удавалось держаться на пла­ву. После выплаты обязательств своему банку у него осталась лишь небольшая сумма. На третий год он решил кое-что изменить, чтобы увеличить продажи и прибыль.

Для начала Джордан снизил цены в надежде, что больший об продаж принесет большую прибыль. Сниженные цены действительно увеличили объем, но рост объема производства привел к увеличению времени сверхурочной работы для рабочих, которые достаточно много работали и до этого. Когда он понял, как дорого обходится сверхурочный труд, он решил нанять дополнительных рабочих. Такое решение привело к неполной занятости, за которой последовало значительное снижение эффективности производства. Из-за неполной занятости он смог купить лишь необходимые материалы и смог воспользоваться скидками поставщиков.

К тому же расширение производства сопровождается увеличением счетов дебиторов и возникновением нехватки денежной наличности; и хотя ему необходимо было пересмотреть подход к производству, он проводил все больше и больше времени у телефона, пытаясь убедить покупателей заплатить как можно быстрее.

Когда в феврале подошел срок очередного взноса по займу Джордан обнаружил, что не может его оплатить и даже не может платить себе заработную плату. Он попросил в банке еще денег, ему ответили, что он исчерпал свой кредит. Банк согласился отсрочить выплату до улучшения состояния с денежной наличность.

Когда в конце года он заглянул в свои книги, то обнаружил, ­заработал даже меньше, чем в прошлом году. Он обратился к семье с просьбой помочь удержать бизнес на плаву.

"Питс гэрейдж" - заправочная станция и ремонтная мастерская. Ее владелец Питер Бинхэм. Он ведет дело вот уже 10 лет и всегда акку­ратно платит по своим счетам. Большинство ремонтных работ приходится на небольшие грузо­вики. По контракту с местными школами он также ремонтируют школьные автобусы. Сейчас уже сентябрь, Бинхэм хочет взять в долг 10000 долл. чтобы купить антифриз и зимние протекторы. Он надеется, что покупателям понадобятся эти товары, когда наступит зима. Ему всегда не хватало денежных средств, чтобы купить товары такого рода, и сейчас у него плохо с денежной наличностью.

Бинхэм никогда раньше не брал ссуду в банке, но знал, что при этом от него потребуют последнюю финансовую отчетность; поэто­му его бухгалтер подготовил финансовые отчеты, показанные в при­мере. При встрече со своим банкиром Бинхэм сказал ему, что будет по­лучать 35% валовой прибыли от продажи антифриза и зимних про­текторов. Кроме того, он пообещал вернуть 10000 долл. до 1 фев­раля, так как потребители обычно покупают такие товары в октябре, ноябре и декабре, но не позднее.

Балансовый отчет на 31 августа (в долл.)

Активы Акционерный капитал

Денежная наличность - 1 000 Счета кредиторов - 2 000

Счета дебиторов - 12 000 Собственный капитал - 72000

Материальные запасы 9 000

Здание и принадлежности 52 000

Итого 74 000 Итого 74 000

Отчет о прибылях и убытках на 31 августа (в долл.)

Доход от продаж - 200 000

Себестоимость реализованной продукции - 122 000

Валовая прибыль - 78 000

Операционные расходы

Заработная плата служащих - 18000

Прочие расходы -54 000 - 72 000

Операционная прибыль - 6 000

Роберта 3едник, которая владеет двумя магазинами подарков, толь­ко что получила от своего бухгалтера финансовые отчеты, кратко представленные в примерах. 3едник просит вас по­мочь ей проанализировать финансовую отчетность.

Отчет о прибылях и убытка

Доход от продаж - 643200

Себестоимость реализованной продукции - 373 100

Валовая прибыль - 270100

Операционные расходы -230800

Операционная прибыль - 39300

Выплата процентов - 6200

Прибыль до уплаты налогов - 33 100

Подоходный налог - 5000

Прибыль после уплаты налогов - 28 100

После игры команда Санта-Моники по софтболу среди взрослых на­правилась в местный ресторан "Шейкиз пицца". Дюжина забегало­вок возле игровых площадок предлагала поесть, попить и хорошо провести время между играми. Но только в местном ресторане "Шейкиз" они могли просмотреть видеозапись матча, в котором только что участвовали.

Во время показа игры посетители поглощали громадное количе­ство еды. По словам Дэйва Хейса, менеджера "Шейкиз" по маркетингу, 25 из 180 франшизных филиалов компании на западе уже приступили к показу прошедших матчей и других местных событий для привлече­ния клиентуры, и другие филиалы собирались это сделать, с тем что­бы "больше болельщиков бушевало за пределами забора".

Все началось с того, что глава ресторана Мери Сандерлейдж вложи­ла средства в видеооборудование с целью компенсации плохого рас­положения ресторана. Ее ресторан "Шейкиз" находился в промыш­ленном комплексе, на расстоянии 3,5 мили от ближайшего жилого квартала Сан-Диего. Здесь оживленный бизнес в обеденное время сменялся унынием к вечеру.

Стоимость оборудования была высока, но Сандерлейдж наняла шесть студентов университета Сан-Диего, охваченных жаждой экспериментов, всего за 5 долл. в час. Показ особых видеофильмов при­влек жителей отдаленных кварталов, и в результате вечерняя выруч­ка возросла вдвое.

Гарольд Вьюм, владелец ресторана "Шейкиз" в быстрорастущем городе Саннимид, 30% своего дохода относит на счет видеосъемок местных событий, начиная с баскетбольных игр и кончая свадебными церемониями. Вьюм подсчитал, что в среднем один видеопоказ при­носит дополнительно 200 долл., а расходы на съемку не превышают 50 долл., не считая, впрочем, расходов на покупку оборудования.

Магазин "Уолли эплайенс стор" занимается продажей бытовых при­боров вот уже 18 лет. Он находится в Пелхэме, городе с населением 20000. На протяжении пяти последних лет годовой доход от продаж достигал 800 000 долл. Его владелица Сара Уолли ведет дело со дня основания. Недавно она решила расширить дело и открыть новый магазин в Эммите, го­роде, расположенном неподалеку от Пелхэма. Население в Эммите почти такое же, как в Пелхэме, но там нет подобного магазина.

Уолли стремится овладеть этим рынком, пока это не сделал кто­-нибудь еще. На протяжении нескольких последних месяцев она со­бирала информацию о покупательной способности рынка в Эммите.

Располагаемый доход, сбережения и дискреционная покупательская способность (в долл.)

Количество семей с определенным доходом (в %)

Модель потребительских расходов по отдельным видам продукции (в % к совокупным потребительским расходам)

Используя данные, представленные в примерах, она сравнила покупательную способность двух рынков за прошлый и текущий год.

В течение последних лет на глазах бывшего плотника Дуайта Хокин­са его строительная фирма стала второй по величине компанией по строительству жилых домов в г. Джексонвилль, шт. Флорида. Толь­ко за последний год компания "Хокинс хоум, инк." построила более 500 домов. Компания "Хокинс хоум" среди других местных компа­ний, занимающихся застройкой земельных участков, выделяется тем, что быстро и эффективно реагирует на запросы и проблемы заказчи­ков, сохраняя при этом стоимость строительства на уровне сущест­венно ниже среднего по отрасли.

Эффективность работы своей компании Хокинс объясняет тем, что он называет "гибкой организацией". Каждый из шести его ли­нейных руководителей имеет широкие полномочия для самостоя­тельного принятия решений. "Я поощряю всех моих линейных ме­неджеров к тому, чтобы каждый из них работал над реализацией строительного проекта как своего собственного, - говорит он. ­Сам я на все руки мастер, и этого же жду от моих менеджеров. Они не прибегают ко мне жаловаться по каждому поводу. Они знают, что надо делать, так что я стою в стороне и позволяю им работать так, как они хотят". Хокинс часто повторял своим гостям и клиентам, что они не смогут обнаружить никаких "административных рогаток" в компании "Хокинс хоум".

В последние годы, когда строительство коммерческих зданий по темпам роста сравнялось с жилищным строительством, Хокинс серьезно задумался над тем, чтобы распространить свою деятель­ность также и на коммерческое строительство. К сожалению, у Хо­кинса не хватает средств для того, чтобы закупить или арендовать оборудование, необходимое для строительства школ, складских по­мещений и небольших деловых помещений.

Самой обещающей альтернативой было бы, как представляется, сли­яние с компанией "Интерстэйт билдерс, инк." - крупной чикагской корпорацией, специализирующейся на строительстве коммерческих зданий. Юристы из компании "Интерстэйт" разработали довольно привлекательный проект соглашения о слиянии акционерного капи­тала.

С финансовой точки зрения перспективы предполагаемого слия­ния выглядят неплохо, однако Хокинс имеет свои соображения о том, в какой мере ему и его фирме удастся вписаться в те крупномас­штабные операции, которые осуществляет "Интерстэйт". Прежде всего, он сожалеет о немалом времени, которое приходится терять, для того чтобы добиться чего-либо от бюрократического аппарата, столь громоздкого в компании "Интерстэйт". Так, деловое предло­жение проходило через отдел технического планирования и юриди­ческий отдел компании "Интерстэйт" десять месяцев. На фирме "Хокинс хоум" цикл обработки делового предложения длит­ся не больше трех месяцев.

Хокинс сомневается также в способности компании "Интер­стэйт" адаптироваться к широкому ассортименту продукции пред­приятия малого бизнеса. И, наконец, Хокинса не радует перспектива докладывать о результатах деятельности президенту компании "Ин­терстэйт" не напрямую, а проходя три уровня управленческой иерар­хии. В ходе недавних переговоров о слиянии Хокинс должен был три раза ездить в Чикаго и участвовать в нескольких заседаниях, прежде чем ему удалось встретиться с президентом "Интерстэйт".

Конрад Ньюсом, директор-распорядитель в частной лечебнице, столкнулся с проблемой при комплектовании дополнительного от­деления на 100 мест. Руководитель Ньюсома и владелец частной лечебницы Ральф Джоунс представил своему подчиненному смету, в которой расписа­на большая часть тех видов оборудования, за которые он может за­платить. Позиция, которая больше всего беспокоит Ньюсома, - это больничные койки. По смете на приобретение коек выделено 55 тыс. долл., т.е. 550 долл. за одну койку.

Ньюсом обратился с заявкой на приобретение к трем известным поставщикам и получил следующие предложения:

- Компания по производству больничных коек класса Е - 603 долл.

- Компания по производству больничного оборудования -581 долл.

- "Эберли мэньюфэкчуринг ко." - 577 долл.

Ньюсом показал это предложение Джоунсу. «Можно ли заказать койки в компании "Эберли", у которой самая низкая цена?» - спро­сил он. "Ни в коем случае, - ответил Джоунс. - Мы должны стро­го придерживаться сметы"

Саманта Мартинак является владельцем магазина, в котором прода­ется oдeждa для подростков. Этот магазин, расположенный в приго­родном торговом центре, осуществляет мало торговых операций. За последний год магазин имел:

· доход от продаж 234 тыс. долл.;

· валовую прибыль в размере 40% продаж;

· оборачиваемость запасов, равную 3.

Однажды Мартинак узнала от поставщика, что ее оборот ежегод­но был ниже, чем средний показатель оборачиваемости по этой от­расли, равный 4. Эта новость заставила ее внимательно присмот­реться к одежде, запасы которой она у себя содержала. Вскоре она обнаружила, что значительная часть одежды была неходового стиля. Она заменила ее изделиями, спрос на которые оказался несколько выше; в результате оборачиваемость запасов увеличилась до 4 раз в год.

Спустя несколько лет после того, как Аристотель Паппас открыл книжный магазин, он платил самому себе 16 тыс. долл. в год, хотя работники такой квалификации получают 30 тыс. долл. (такую сумму он получал, работая в качестве руководителя филиала в сети роз­ничных книжных магазинов). На своем новом предприятии он рабо­тал долгие часы, иногда по семь дней в неделю. Но даже в этом слу­чае не увеличивал свою заработную плату, а реинвестировал свобод­ные средства в магазин.

По мере того как с годами магазин расширялся и процветал, Паппас постепенно сокращал свою рабочую неделю. За это же время он увеличил свой оклад до 80 тыс. долл. в год. Такой оклад, как он сам полагал, больше соответствовал его статусу владельца крупней­шего в городе книжного магазина с годовым оборотом свыше 1 млн. долл.

Годовой оклад Паппаса в 80 тыс. долл. вычитался из прибыли в качестве нормальных предпринимательских издержек, но против та­кой практики возражало Налоговое управление, которое уменьшило эту сумму наполовину. Управление утверждало, будто Паппас платил себе такой большой оклад потому, что хотел скрыть данные о высо­ких прибылях и избежать, таким образом, выплаты дивидендов. Пап­пас не согласился с такой трактовкой.

Эрнест Эллисон в течение восьми лет работал плотником в строи­тельной компании, которая специализировалась на строительстве пристроек и новых жилых домов. Когда он решил открыть собствен­ное дело, в его распоряжении были еще шесть плотников.

Поводом для создания собственной фирмы послужило то обсто­ятельство, что по соседству происходило хозяйственное освоение крупных земельных участков. Эллисон был убежден в том, что со своим профессиональным опытом может заработать больше. Он взял в аренду помещение гаража и использовал его как офис, нанял рабочих и около года выполнял субподряды, постепенно создавая се­бе репутацию.

За три года предприятие Эллисона настолько выросло, что ему потребовались новые помещения. Он приобрел здание для хранения инструмента и оборудования, которых накапливалось все больше и больше. Теперь, располагая большими площадями, он уже мог поку­пать больше материалов по оптовым ценам и хранить их у себя в ка­честве запасов, которыми пользуются три его рабочие бригады и ко­торые можно также продавать другим строителям. Проработав самостоятельно в течение четырех лет, Эллисон под­вел итоги своей деятельности.

· У него были три рабочие бригады. Некоторые из рабочих были с ним с самого начала, и он не хотел с ними расставаться.

· Он намеревался расширить свои помещения, для того чтобы можно было хранить больше материальных запасов и увеличи­вать их продажи.

· Он только в прошлом году закупил оборудование на сумму 22 тыс. долл. и подумывал теперь о том, каким образом можно воз­местить эти затраты.

· Он начал также думать о том, чтобы сэкономить некоторую сум­му для последующего выхода на пенсию.

· Его налоги быстро росли, по мере того как расширялось пред­приятие. Бухгалтер объявил, что в прошлом году ему в качестве единоличного владельца пришлось уплатить налогов на сумму свыше 50 тыс. долл.

Альфред Камминс и Рой Пэйдж владеют магазином по продаже продуктов сельского хозяйства в поселке Зеленая Бухта вот уже несколь­ко лет. Они опытные бизнесмены, им обоим чуть больше 40 лет. Ал - врожденный механик, тогда как Рой является превосходным руководителем. Они продают корм для скота, семена и ручной садо­вый инструмент, а недавно стали торговать также тракторами и ко­силками. В дополнение к магазину они содержат ремонтную мастер­скую, выполняющую все большее число заказов, и сдают в аренду оборудование.

Зеленая Бухта расположена в полугористой местности, где зимой выпадает достаточно снега, для того чтобы привлекать любителей лыжного спорта. Практически лыжня оборудована почти рядом с предприятием Камминса и Пэйджа. Хозяева лыжни - это друзья и соседи двух этих бизнесменов. Они обратились к Камминсу и Пэйджу с просьбой обслуживать на договорных началах лыжный подъемник и сдавать напрокат аэроса­ни. Лесистая местность площадью 80 акров (32,4 га) рядом с лыж­ным подъемником достаточно велика для того, чтобы пользоваться аэросанями.

Эта идея полностью захватила обоих бизнесменов. Они считают, что это будет для них выгодным делом; более того, это обеспечит им занятость в период межсезонья. Но не далее как вчера на вечеринке один их сосед, юрист по профессии, спросил Камминса: "Какой объ­ем дополнительного страхования потребуется?" Камминс ответил: "Мы уже имеем стандартный полис страхования гражданской ответ­ственности на магазин и мастерскую. Чего еще нам не хватает?" Юрист ответил: "Может быть, этого достаточно, а может быть, вам до сих пор просто везло".

Дэвид Сторм является президентом и единственным держателем ак­ций 13 корпораций, каждая из которых занимается предоставлением услуг такси. Когда он только начинал, у него была всего лишь одна машина и одна корпорация. Всякий раз, как в его парке появлялся очередной автомобиль, он учреждал еще одну корпорацию. "Нельзя быть дураком, если хочешь удержаться в этом бизнесе", - говорит Сторм.

В соответствии с требованиями местного законодательства о на­логах каждая из 13 корпораций Сторма имеет полис на страхование гражданской ответственности стоимостью 50 тыс. долл. Эта страхов­ка позволяет каждой отдельной корпорации выплачивать денежное возмещение пассажирам или пешеходам, пострадавшим от небреж­ного управления автомобилем, принадлежащим корпорации.

В одно туманное утро один из водителей такси Сторма наехал на пешехода и нанес ему серьезную травму. Пешеход подал в суд на кор­порацию.

Суд вынес решение о денежной компенсации в 120 тыс. долл. В пользу пострадавшего, но корпорация не имела для выплаты такой суммы наличными. Собрав 50 тыс. долл. по страховому полису и сняв еще 1 тыс. долл. С банковского счета, Сторм практически ис­черпал все имеющиеся активы корпорации. Теперь он не может да­же отремонтировать такси.