Новые типы организационных структур

В последнее время описываются новые типы организаций, успешно действующих в новой среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация это организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Многомерная организация это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки.

Партисипативная организация это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.

Организации ориентированные на рынок. Принципиальное отличие – группирование вокруг рынка всех частей организации. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы.

Организации предпринимательского типа. Ориентированы на рост. Сконцентрированное развитие заменяет развитие по многим направлениям. Структура такой организации – перевернутая пирамида, в основании которой руководство. Меняется не только положение руководства, но и функции – главная обязанность (вместо традиционного контроля) всемерная поддержка работников, делающих бизнес.

14.Механистическая (бюрократическая) организационная структура

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:

1)механистический (бюрократический);

Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

Характеристика механистической структуры:

1)системность;

2)большое число подразделений по горизонтали;

3)высокая степень формализации процессов управления;

4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

Разновидности механистических структур:

1)линейные структуры (Достоинства – четкость распределения и простота управления. Недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.);

2)функциональные (Достоинства – компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. Недостатки – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);

3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.);

4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).

В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

15. Органическая (адаптивная) организационная структура

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:

1)механистический (бюрократический);

2)органический (адаптивный).

Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Характеристика:

1)высокая гибкость;

2)умеренное использование формальных правил и процедур;

3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

4)небольшое количество уровней управления;

5)широкая ответственность работников.

Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей.

Разновидности органических структур:

1)проектные (основа – проект – это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. Достоинства – гибкость и целевая ориентация.);

2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.);

3)программно-целевые (В них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

· кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

· служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

· кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

· служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

· служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

16. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

Инфраструктура (от лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) — совокупность сооружений, зданий, систем и служб, необходимых для функционирования отраслей материального производства и обеспечения условий жизнедеятельности общества. Различают производственную (дороги, каналы, порты, склады, системы связи и др.) и социальную (школы, больницы, театры, стадионы и др.) инфраструктуру. Иногда термином «инфраструктура» обозначают комплекс так называемых инфраструктурных отраслей хозяйства (транспорт, связь, образование, здравоохранение и др.).

Исходя из этого определения инфраструктура менеджмента должна включать условия, материальные и социальные факторы, обеспечивающие управление организацией. В общем случае нужен субъект управления, нужен объект управления, нужны каналы управления, нужна власть и другие рычаги воздействия, нужны компетенция управленцев, авторитет руководителя.

На каждом уровне менеджмента, в зависимости от ситуации, специфики менеджмента, объекта управления, требуются также специфицированные виды обеспечения управления из следующего набора:

• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса управления, исследование управляемых систем, передового отечественного и зарубежного опыта, выбор инструментария управления, проведение исследований рынков труда, проведение исследований перспектив развития организации;

• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по управлению объектом (бюджетирование), составление сметы затрат на управление и контроль за ее исполнением;

• материально-техническое обеспечение: наличие средств
организационной техники, получения и обработки информации, необходимой для управления;

• организационное обеспечение: включает разработку и реализацию проектов разделения труда, организации, специализации и кооперации рабочих мест на основе современных принципов, организацию ведения информационно-справочного аппарата, структуризацию системы управления;

• правовое обеспечение включает подведение основательной
правовой базы под все действия, связанные с управлением, включая хозяйственное, гражданское, административное, трудовое и другие виды права, а также нормативные документы всех уровней, регламентирующие деятельность работников, подразделений, организации в целом;

• информационное обеспечение: получение и обработка всей
доступной информации для принятия управленческих решений, включая сведения о состоянии и тенденциях во внешней среде и в самой организации;

кадровое обеспечение: наличие в самой системе управления на всех позициях квалифицированного персонала, который в состоянии провести весь вышеперечисленный спектр работ самостоятельно либо с привлечением специалистов.

17. Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Процесс управления решает две задачи:

· тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;

· стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Предметом труда в управлении являются документы управления, получивший такое название в отличии от других документов, не связанных с вообще с процессом управления. Основным носителем информации в системе управления служит в настоящее время документ. С их помощью осуществляется взаимосвязь между структурными подразделениями организации.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться, что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенней степени полезно, так как порождает организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание управленческих механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Продукт труда - это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) эти решения поступают непосредственно объекту управления.

Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными (например, слушание, чтение, разговор, наблюдение за действиями различных устройств, мышления т.п.).

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются:

· по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);

· по конкретному содержанию (исследования, планирование);

· по периодам (стратегические, тактические, оперативные);

· по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации);

· по сферам (экономическая, социальная, технологическая);

· по объектам (производство, персонал);

· по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);

· по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);

· по степени сложности.

Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

По содержанию управленческие работы бывают:

· коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);

· распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование);

· контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);

· аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений);

· информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10 - 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.

Классификация процедур и операций осуществляется по ряду критериев:

· По содержанию:

· информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры;

· логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;

· организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных операций и процедур.

· По характеру сочетания во времени:

· последовательные, т.е. каждая операция или процедура начинается только после окончания предыдущей;

· параллельные, предполагающие одновременное выполнение операций и процедур;

· параллельно-последовательные предусматривают частичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве.

· По сложности:

· простые операции и процедуры, т.е. содержащие несколько элементов и операций;

· сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций).

· По степени повторяемости:

· повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;

· неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

При всем своем разнообразии и различной степени сложности управленческие процедуры носят циклический характер.

Управленческий цикл – это период обращения информации в сфере управления, который измеряется определенным для каждой процедуры временным интервалом или календарным периодом.

18. Личность и коллектив
Взаимодействие личности и коллектива носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению коллективных задач, но и коллектив оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять свои потребности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировать личность и т. д. Отмечено, что в коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье, лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем в тех, где существуют неразрешимые конфликты и нестабильность. Коллектив защищает личность, поддерживает ее и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения.

Но коллектив не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, внося в него зачастую существенные изменения. Отметим некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием коллектива.

Во-первых, под влиянием коллектива происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т. д. Он расширяет сферу своего внимания за счет усиления интереса к другим членам коллектива. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет взгляд индивида на себя, свое место в окружении и на окружающих.

Во-вторых, в коллективе человек имеет определенный «вес». Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет позицию каждого. Члены коллектива могут делать совершенно одинаковую работу, но при этом иметь разный «вес». И это будет дополнительной существенной характеристикой для личности, которой она не обладала и не могла обладать, находясь вне коллектива; Для многих членов коллектива эта характеристика может быть не менее важной, чем формальная позиция.

В-третьих, коллектив помогает личности обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с коллективом, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места и предназначения.

В-четвертых, находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать такие предложения и идеи, которые он никогда бы не выдал, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал личности.

В-пятых, отмечено, что в коллективе человек в гораздо большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. В ряде случаев эта особенность является источником более действенного и активного поведения людей в группе, чем если они действуют в одиночку.

Часто личность долго сопротивляется воздействиям со стороны коллектива, многие воздействия она воспринимает только частично, некоторые полностью отрицает. Входя в коллектив, вступая во взаимодействие (групповым окружением, человек не только изменяется сам, но и оказывает воздействие на коллектив, других его членов.

Взаимодействие личности с коллективом может носить характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления.

В случае кооперации между личностью и коллективом устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели коллектива как не противоречащие его собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, положительно, хотя и с переосмыслением собственных позиций, воспринимает решения коллектива.

При слиянии наблюдается установление таких отношений между работником и остальной частью коллектива, когда каждая из сторон рассматривает другую как органическую составляющую единого целого. Человек строит свои цели, исходя из целей коллектива, в значительной мере подчиняет свои интересы коллективу и идентифицирует себя с ним. Коллектив, в свою очередь, также старается смотреть на личность не как на исполнителя определенной роли, а как на преданного делу человека. В этом случае коллектив берет на себя заботу о работнике, рассматривая его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и личных проблем.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов личности и коллектива, борьба между ними за разрешение этого противоречия. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов:

организационные — связаны с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в коллективе и т.д.;

эмоциональные — недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба и т. д.

Оценка конфликта зависит от того, к каким последствиям для личности и коллектива он приводит. Если конфликт превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для личности и коллектива, он должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений личности и коллектива.

Но нередко конфликт внутри коллектива носит позитивный характер и может привести к благоприятным последствиям. Во-первых, он может повысить мотивацию к достижению целей, вызвать дополнительную энергию к действию, вывести коллектив из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может привести к лучшему пониманию отношений и позиций в коллективе, уяснению членами их роли и места в нем, к более четкому пониманию задач и характера деятельности коллектива. В-третьих, конфликт может играть созидательную роль в поиске новых путей функционирования коллектива, новых подходов к решению задач, генерировании новых идей и соображений относительно того, как строить отношения между его членами, что, в свою очередь, может предотвратить обострение отношений в будущем.

19 Способности и характер личности

Способности рассматриваются как совокупность качеств человека, необходимых для выполнения того или иного вида деятельности, позволяющих добиться успеха, склонность к ней.Способности, во-первых, определяют, кого и на какое рабочее место необходимо поставить, и, во-вторых, насколько эффективно данное лицо сможет трудиться.

В основе одинаковых достижений могут лежать разные способности, а один вид способностей может быть условием успехов в разных сферах деятельности.

Принято считать, что способности даются человеку от природы. На самом деле от природы люди получают задатки, которые превращаются в способности под воздействием обучения, опыта и воспитания. Таким образом, способности представляют сплав природного и приобретенного личностью в результате целенаправленного развития и саморазвития.Способности подразделяют на физические и психические. Последние могут относиться к репродуктивной (усвоение и применение информации) и творческой деятельности. Физические подразделяются на механические и двигательно-координационные. Первые характеризуются, например, силой, выносливостью; вторые— ловкостью, быстротой перемещения и проч. Психические способности могут быть:

• общими, присущими в той или иной мере всем людям (думать, действовать) и лежащими в основе остальных способностей;

• элементарными частными (решительность, настойчивость, критичность и проч.). Ими обладают уже далеко не все люди;

• сложными частными. Они подразделяются на профессиональные (к отдельным видам деятельности — технике, экономике, праву и т. д.) и специальные (к определенному характеру деятельности).

Существует три вида специальных способностей:1) интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими; они необходимы руководителям среднего и низового звена, а также работникам, занятым рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими внешними контактами;2) конструктивные направлены на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности: естественной, технической, знаковой, художественной и др.; их реализация не требует активных контактов с окружающими. В управлении такие способности нужны руководителям высшего звена для выработки политики организации, а также специалистам;3) аналитические предполагают склонность их обладателя к поиску причин происходящих событий, осмыслению их роли, последствий, формулировке выводов и общих рекомендаций.

Первые два вида способностей могут быть теоретическими и прикладными, третий— только теоретическим.Личность человека внешне проявляется в его поведении, которое бывает по характеру стабильным или нестабильным. Характер поведения в единстве с ориентацией субъекта либо на себя и свой внутренний мир (интроверсия), либо на окружающих {экстраверсия) образует четыре типа темперамента, отражающих динамику личности:холерический,сангвинический,флегматический,меланхоличесикй. Темперамент представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения: эмоциональность, уравновешенность или неуравновешенность, подвижность или инертность, активность или пассивность, силу чувств. В известной мере он влияет на характер, стиль работы, отношения с окружающими. Характер - совокупность сравнительно постоянных, ярко выраженных психологических черт — закрепленных установок Характер формируется под влиянием естественных (активность, эмоциональность, так называемые первичность и вторичность) и социальных (жизненные обстоятельства, условия трудовой деятельности и проч.) факторов. Первые придают ему постоянство, а вторые — изменчивость, поэтому он в целом динамичен.

Характер проявляется в морально-волевых качествах человека, манере поведения, отношении к окружающим, своим обязанностям, к самому себе.

20Функции менеджмента, конкретные функции

Главный закон эффективности человеческой деятельности - необходимость разделения и специализация труда. Это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории как “функция”. Функция - это обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Управление - это система специализированных видов управленческой деятельности - функций управления. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.Функции управления разделяют на два типа по разным признакам:

1. По признаку временной логической последовательности выполнения управленческих работ - общие функции, присущи любому объекту управления, независимо от его основной деятельности.

2. По специфике, характеру объекта управления - конкретные функции, присущи конкретным объектам управления.

Конкретные функции управления. Всю управленческую деятельность разделяют на то или иное число самостоятельных конкретных функций. Конкретные функции управления (определенная сфера управленческой деятельности) присущи определенным объектам управления, т.е. каждый орган аппарата управления осуществляет конкретную функцию управления. Объем таких функций, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерные следующие конкретные функции

1. Перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2. Оперативное управление основным производством;

3. Управление вспомогательным производством;

4. Управление материально-техническим снабжением;

5. Управление сбытом продукции;

6. Управление маркетингом;

7. Управление технической подготовкой производства;

8. Управление стандартизацией продукции;

9. Управление технологическими процессами;

10. Управление качеством продукции;

11. Управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12. Управление производительностью труда;

13. Управление трудом и мотивацией деятельности персонала

14. Управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений

15.Управление персоналом

16. Управление финансами

17. Управление учетом и отчетностью

18. Управление делопроизводством и др.

21. Функции менеджмента, общие функции

Главный закон эффективности человеческой деятельности - необходимость разделения и специализация труда. Это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории как “функция”. Функция - это обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Управление - это система специализированных видов управленческой деятельности - функций управления. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.Функции управления разделяют на два типа по разным признакам:

1. По признаку временной логической последовательности выполнения управленческих работ - общие функции, присущи любому объекту управления, независимо от его основной деятельности.

2. По специфике, характеру объекта управления - конкретные функции, присущи конкретным объектам управления.

Общие функции управления выполняют руководители всех уровней. Общие функции управления - это временная последовательность выполнения управленческих работ.

Она состоит из таких видов работ, как

1. Целеполагание - включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей организации

2. Планирование - выработка направлений, путей, сред и мероприятий по реализации целей. Предпосылкой планирования является прогнозирование - выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития предприятия, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления.

3. Организация - объединение людей для совместной деятельности с помощью создания структуры предприятия, установления и делегирования заданий и полномочий по использованию ресурсов отдельным работникам, которые, принимая на ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Таким образом создается система - высшее руководство - низшие уровни работающих.

4. Координирование - согласование действий исполнителей путем установления между ними гармоничных связей.

5. Регулирование - выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы, и поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Осуществляется путем диспетчеризации в процессе оперативного управления путем контроля и анализа

6. Мотивация - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду.

7. Учет деятельности- измерение, регистрация, группировка данных, характеризующих объект управления. Осуществляется для получения информации о состоянии производственной, коммерческой, финансовой и др. деятельности.

8. Анализ деятельности - комплексное изучение деятельности с помощью аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности. Задача анализа - выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям.

9. Контроль деятельности - своевременное, непрерывное, гласное, всестороннее наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнение его параметров с заданной программой функционирования, выявление отклонений.

22.Функция планирования

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях

Классификация плпнирования:

- по степени охвата (общее и частичное),

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное),

- жесткое и гибкое.

Принципы планирования:

- полнота (требуется учесть все),

- детализация (глубина ее определяется целью планирования),

- точность,

- простота и ясность,

- непрерывность,

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),

- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность и затраты на планирование.Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:

1.Где мы находимся в данный момент?

2.Куда мы хотим двигаться?

3.Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.Планирование должно осуществляться непрерывно, так как внешняя среда постоянно меняется и планы необходимо время от времени пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

23.Цели и стратегия

Цель – это желаемый результат деятельности людей. Любая организация имеет множество целей, характерных для ее сферы деятельности. Цели в менеджменте выполняют следующие функции:

1.В целях в концентрированном виде выражается философия менеджмента организации, концепция ее деятельности и развития.

2.Цели выполняют роль единых установок для всего персонала организации по основным вопросам деятельности и этим самым «цементируют» коллектив, объединяют людей в целенаправленно действующую группу единомышленников.

3.Цели являются критериями оценки деятельности фирм, их подразделений, служб и отдельных работников.

Цели отвечают определенным требованиям и должны быть:

1. Возможными с точки зрения их достижения в условиях существующей экономической системе в государстве и окружающей мире.

2. Реальными, исходя из возможностей фирмы.

3. Реализуемыми с позиции качества персонала фирм. показателях.

4. Конкретными, т.е., как правило, выражаться в показателях.

5. Гибкими, т.е. способными изменяться под воздействием внешних и внутренних условий деятельности организации.

6. Все цели организации должны гармонично сочетаться между собой, обеспечивать непротиворечивость действий персонала в процессе их осуществления.

В менеджменте разрабатываются общие цели организации и локальные, т.е. цели производственных и управленческих подразделений и функциональных подсистем. При этом локальные относятся к общим как часть к целому. По признаку времени их подразделяют на стратегические, текущие и оперативные цели. Стратегические цели носят долговременный характер, охватывают 4-5 летний срок деятельности организации, выражают качественные параметры деятельности фирм. В них отражается миссия или генеральная цель. Они формируются в процессе разработки стратегии предприятия и определяют развитие на перспективу. Разработка и реализация этих целей получила название стратегического управления. Текущие цели вытекают из стратегических, они выражаются в количественных показателях деятельности на определенный период (один год). Оперативные или краткосрочные цели вытекают из текущих и направлены на их осуществление, определяются на период (один месяц, декада, сутки).В современном менеджменте широкое распространение имеет программно-целевая деятельность, ориентированная на достижение определенных результатов или целей. Ставится определенная цель, и для ее реализации разрабатывается соответствующая программа.Она представляет собой экономико-организационный документ, сочетающий в себе функции планирования действий и организацию их выполнения. Причем действия и сроки их осуществления увязаны таким образом, что конечная цель не может быть достигнута без любого из этих мероприятий, а главным объектом управления являются процессы координации взаимодействия соисполнителей программы. Главной идеей программно-целевого управления является предсказание будущего состояния организации в период реализации программы и последующего за ним повышение эффективности работы менеджеров и предприятия в целом. Этот вид управления целями осуществляется в четыре этапа:

1. Выработка четких формулировок целей;

2. Выработка реалистических планов для их достижения, т.е. модели деятельности исполнителей программы;

3. Осуществление систематического контроля за выполнением намеченных в модели действий, измерение и оценка их результатов, т.е. степени реализации программы в каждый момент;

4. Постоянная корректировка мер или характера действий исполнителей (если выработанные оказались недостаточно эффективными).

Организация осуществления программы строится следующим образом. Высший орган управления организацией назначает руководителя программы, который формирует штат сотрудников для оперативного управления ходом реализации мероприятий и координации деятельности соисполнителей программы; создаваемый при высшем руководстве системы коллегиальный орган (или используются существующие в организации формы и методы коллегиального управления) рассматривает цели программы, периодически анализирует состояние ее реализации, вносит соответствующие предложения и рекомендации по совершенствованию процесса управления программы и ее содержания.

Стратегия – это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет.

Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. Миссия организация.

2. Цели организации.

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка стратегии.

Миссия определяет статус организации, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Она выражает причину существования организации. Она является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия, обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.Цели устанавливаются в рамках миссии и в процессе ее развития. Проводятся анализ внешней среды(получают данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности.наприм. экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы),и анализ внутренней среды(оценивают: внутренние силы фирмы и ее внутренние слабости).После оценки опасностей и возможностей фирма формулирует различные варианты стратегии. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды. приемлемого уровня риска и разрабатывается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Стратегия планирования делится на:

1) Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция) – это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

2) Стратегия планированного роста (назначается прирост %)- стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

3) Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.).

4) Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

24. Мотивация деятельности в системе менеджмента

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.Мотивирование исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации работников. Мотив - осознанное внутренне побуждение к активности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов (стимулирование исполнителей на достижение общих целей)Мотиватор - это способ мотивирования (поощрение - непоощрение, наказание - ненаказание, принуждение - непринуждение).

Система мотивирования должна быть эффективной, обоснованной, быть понята и принята работником как справедливая.Для этого она должна быть создана на основе двух принципов.1. Ориентация не на часть всех потребностей работника (обычно - материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей - на всю мотивационную сферу личности.2. Адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.

Наиболее частая ошибка управления - абсолютизация материальных мотивов и стимулов в сочетании со стимулом - страхом наказания за невыполнение работы («политика кнута и пряника»). Конечно, эта система вполне жизнеспособна, но не лучшая, так как эти стимулы хотя и являются важными, главными, но не единственные и не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.Чтобы грамотно работать с предметом своего труда - субъектами, личностями исполнителей, руководитель должен знать особенности “материалы своего труда”. Главные и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся в мотивационной сфере личности и только через нее можно воздействовать на исполнителя. Мотивационная сфера (мотивационный потенциал) - это все побудительные источники активности личности. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, мировоззренческие ориентации в целом.Так как потребности многообразны (материальные, духовные, социальные), на их основе происходит формирование мотивов (осознанное внутреннее побуждение к действиям). Т.е. потребности - главный побудительный источник к действию. Поэтому можно воздействовать на мотивационную сферу через “подключение” различных категорий потребностей.