Классификация организационных культур по Ч. Хенди и Р. Харрису

Можно выделить четыре базовых типа организационных культур. Большинство организаций будут обладать элементами, по крайней мере, двух типов организационной культуры - доминирующей и вспомогательной.

Культура «ВЛАСТИ»

Этот тип культуры встречается в некоторых финансовых и торговых компаниях и организациях, занимающихся вопросами собственности. Структуры, соответствующие этому типу культуры, лучше всего представить в виде «паутинки».

Культура такой компании вращается вокруг центра, в котором принимаются все решения, а затем распространяются на другие подразделения. Центр имеет в своем распоряжении функциональные и специализированные связи, которые находятся в подчиненном положении по отношению к центрам деятельности и влияния.

Этот тип культуры строится скорее на личности (должности), чем на группе людей. Люди оцениваются по результату их деятельности, в то время, как на средства достижения целей смотрят прагматично. При этом типе культуры, правил и инструкций разрабатывается немного, и людям представляется возможность работать самостоятельно. Людей модно стимулировать содержанием работы, их ценят как личность. Контроль осуществляется центром, в основном, путем подбора руководящих кадров. Эта культура носит характер политической культуры, поскольку принимаемые решения являются скорее результатом соотношения влияний, чем результатом определенной процедуры или рационального подхода.

Организации, основанные на данной культуре, способны быстро реагировать на благоприятные или неблагоприятные изменения во внешних условиях. Однако, правильность этой реакции будет зависеть от опыта и способностей лица или лиц, находящихся в центре. Именно от качества этих людей будет зависеть успех и жизнеспособность организации. Таки образом, подбор кадров в этих организациях будет основной проблемой. Принимаемые решения скорее не построенные, а интуитивные, поэтому эта организационная культура может страдать от возможных неправильных стратегических решений, а также от низкого морального духа и большой текучести в средних слоях этой структуры, поскольку индивидуумы могут терпеть неудачу отбор, а их отбор будет вестись в условиях конкуренции.

При таком типе культуры, главным источником влияния является персональная власть и контроль над ресурсами. Большинство организаций начинают именно с этого типа организационной культуры.

Культура «РОЛИ»

Культура роли сильно отличается от описанного выше типа культуры. Ее часто называют бюрократической в худшем смысле этого слова. Она характеризуется вниманием к формально принятым структурам, системам и порядку. Примером могут служить крупные банки, ведущие страховые компании и коммунальные службы. Соответствующие структуры этого типа организационной культуры можно представить в виде храма, следующим образом:

Этот тип культуры более основывается на разуме и логике, чем на таланте индивидуума. Эти колонны сами по себе могут быть полноправными структурами; производство, сбыт, финансы, исследования и разработки, кадры. Хотя каждая колонна в отдельности может работать очень эффективно, общая эффективность работы организации будет зависеть от способности руководителей высшего эшелона эффективно планировать, координировать и направлять их деятельность.

В этом виде организационной культуры важнее, какую должность занимает человек, люди подбираются по способности удовлетворительно выполнять свои обязанности, и, как правило, при этом не требуется каких-либо выдающихся способностей и талантов.

Очень важным является соблюдение правил, процедур, расписанных по порядку, дисциплинированность.

Индивидууму эта культура предоставляет условия, в которых он чувствует себя защищенным. Они получают возможность сделать карьеру в обмен на лояльность и уважение к авторитету должности.

Этот тип культуры будет действовать успешно до тех пор, пока внешние условия будут стабильными и предсказуемыми. Обычно такие организации способны оказывать значительное влияние на внешние условия своей деятельности, их продукт обладает длинным жизненным циклом. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты этой деятельности.

Такой тип культуры наблюдается там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости, и где совершенствование опыта важнее обновления продукции.

Но именно в такой ориентации на обеспечение безопасности, стабильности, лояльности и глубокого опыта заложены и потенциальные слабые стороны этой культуры. Этот тип культуры медленно воспринимает и реагирует на изменения внешних условий. При изменении экономической, социальной и политической ситуации, культура РОЛИ, скорее всего, будет продолжать действовать привычным образом в уверенности, что она сможет сама построить свое будущее в соответствии с собственными представлениями. В таком случае, часто возникает необходимость замены высшего руководства, чтобы предотвратить разрушение поддерживающих его колон.

Культура «ЗАДАЧИ»

Культура «задачи» характерна для организаций, основа которых - выполнение какого-либо задания или проекта. Примерами могут служить отделы исследований и разработок, консультационные фирмы, рекламные агентства, школы бизнеса и предпринимательские организации. Структура, соответствующая такому типу культуры, может быть представлена графически в следующем виде:

Одной из структурных форм культуры является «матричная» структура организации.

Главный упор делается на выполнение конкретной работы. Как и культура власти, она больше заинтересована в результатах деятельности, но здесь нет центра власти.

Для достижения результата, культура задачи нацелена на то, чтобы соединить вместе ресурсы и людей, способных выполнить работу. После того, как группа сформирована, ей предоставляется полная самостоятельность в работе по выполнению задания, причем упор делается на индивидуальный опыт, а не на авторитет должности. На возраст и положение индивидуума при этом типе культуры обращается мало внимания. Потенциально, работа в организации такого типа связанна со стрессами, но тем, кому такая работа подходит, она дает большое удовлетворение благодаря ее стимулирующему характеру.

Сила этой культуры лежит в ее способности приспосабливаться к внешним условиям. Группы формируются в интересах выполнения конкретных задач. Затем они распускаются и при необходимости формируются вновь или переформировываются в соответствии с новой задачей. Такой тип культуры больше подходит там, где требуется гибкость, творчество и чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру. Она потенциально подходит для условий жесткой конкуренции, где жизненный цикл продукции короток, и скорость реагирования имеет критически важное значение.

Руководящие структуры при этом типе культуры сильно отличаются от тех, которые используются в культуре роли. Контроль со стороны высшего руководства ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы остается на усмотрение группы.

Но именно в этом способе руководства и лежит уязвимость данного типа организационной культуры. При сокращении ресурсов, необходимых для выполнение работы, приходится накладывать ограничения на распределение финансовых средств и людей, и высшее руководство бывает вынуждено в таких случаях контролировать как методы, так и результаты. Руководители проектов начинают борьбу за выделение средств и людей, применяя при этом политические методы влияния. Моральный дух и преданность делу внутри групп начинает снижаться. Высшее руководство, в свою очередь, начинает ощущать потребность в разработке руководящих инструкций и осуществлять контроль за работой. В таком случае, этот тип культуры начинает приобретать черты как культуры власти, так и культуры роли.

Культура «ЛИЧНОСТИ»

При этом типе культуры - в центре внимания индивидуум. Многие профессионалы мечтают работать в организациях с таким типом культуры, однако, он нечасто встречается в промышленных и торговых компаниях, даже на ранних стадиях их развития. Примерами могут служить консультационные фирмы по менеджменту, архитектурные конторы, компании по разработке компьютерных программ, добровольные агентства, кооперативы и юридические конторы. Структура организации соответствующая этому типу культуры, может быть графически представлена следующим образом:

Механизмы контроля и управленческая иерархия часто находятся в противоречии с основополагающими принципами этого типа культуры. Психологический контакт является средством выражения потребностей индивидуумов. Основой авторитета и влияния является, как правило, опыт.

Характерно, что только на ранних стадиях развития, организация может сохранить такую культуру. По мере ее развития и роста зависимости от заинтересованных внешних групп - основных заказчиков, поставщиков, банков, правительственных организаций - индивидуальность и цели организации становятся более независимыми от индивидуумов, которые могли бы противоречить им. На этом этапе организация станет принимать черты, характерные для трех других типов культуры, если хочет выжить. Иногда эти реальности воспринимаются слишком поздно, или основатели организации отказываются их принимать и организация распадается.

ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ ПО МАЕЙРС – БРИГГС (Myers–Briggs Type Indicator - MBTI)